Qual grande empresa comprou todas as tintas de outra empresa no século 20?

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Li em algum lugar sobre uma empresa que, em um hack brilhante de negócios, comprou toda a tinta de outra empresa e a vendeu no que se tornou um momento chave na história da empresa.

Foi o Walmart em seus primeiros dias ou outra empresa naquele período? Gostaria de me lembrar.


The Dow Company, em 1904.

A Dow detinha o monopólio do bromo nos Estados Unidos, mas não na Europa, onde o poderoso cartel alemão Die Deutsche Bromkonvention fixou o preço em 49 centavos por libra e ameaçou a Dow de não entrar no mercado europeu, ou a Bromkonvention inundaria o mercado americano com bromo barato.

Herbert Dow, sem dinheiro, decidiu ignorar a ameaça e vender o bromo a 36 centavos de dólar por libra. A convenção de Bromkon retaliou inundando o mercado dos Estados Unidos com bromo a 15 centavos de dólar por libra-peso.

A Dow elaborou uma estratégia brilhante: em vez de cumprir o preço de 15 c / lb, ele retirou do mercado dos EUA, fez com que agentes secretos comprassem todo o bromo dos alemães, depois o reembalaram e o vendeu na Europa a 27 centavos de dólar a libra, junto com toda a sua produção interna.


História

Fundada em 1945 de Gilbert Tomes e Alec Tidmarsh, Centronic, ou Centurion Tubes, como era então conhecido, começou a vida no quarto dos fundos da casa de Gilbert Tomes em Kent, Inglaterra.

Gilbert Tomes havia trabalhado no laboratório de pesquisa da Baird Television, pioneiro no desenvolvimento inicial da tecnologia de televisão, antes de trabalhar com Alec Tidmarsh na Cinema Television Ltd., onde fabricou e desenvolveu fotocélulas. Sua inovação, combinada com seu hobby de apicultura, levou à invenção de um "Detector de Abelha Rainha", que utilizou a tecnologia de contador Geiger adaptada do trabalho dos cientistas alemães Geiger e M & uumlller. O "Queen Bee Detector" possibilitou o monitoramento do movimento dentro de uma colmeia, detectando a radioatividade de um ponto de tinta luminosa aplicada ao corpo da abelha rainha.

Seu trabalho com tubos de elétrons na indústria de televisão e seu interesse em detecção de radiação levaram à criação de Tubos Centurion para o desenvolvimento comercial e fabricação de tubos de raios catódicos e Geiger-M & uumlller. Ele se tornou o único proprietário da empresa em 1949, quando ela se tornou uma sociedade anônima, a 20th Century Electronics Limited. Concentrando-se nas especialidades escolhidas de detecção de radiação e sensoriamento óptico, a empresa cresceu rapidamente para se tornar um líder mundial em sua área de especialização, com muitas inovações de ponta surgindo no caminho. Com mais de 50 anos de experiência em enfrentar o desafio da mudança, a empresa continua a ser, como sempre, uma "colmeia de atividades".

Os anos quarenta

Desde seu início em 1945, o negócio cresceu rapidamente, principalmente por meio do desenvolvimento de tubos Geiger-M & uumlller em associação com a recém-formada Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido (UKAEA) em Harwell. Esta expansão logo exigiu a mudança para instalações de manufatura maiores e, no final da década, a empresa começou a exportar produtos e know-how para todo o mundo.

Os anos cinquenta

Em 1951, a empresa fez enormes avanços com os pedidos de tubos Geiger-M & uumlller, mostrando outro aumento dramático e muitos novos tipos sendo introduzidos. Isso deu à empresa seu próximo desafio, com o número de funcionários dobrando para 48. Em 1953, ela mudou-se para novas instalações construídas sob medida perto de Croydon, onde tinha espaço suficiente para acomodar sua força de trabalho crescente e permitir o desenvolvimento dos dispositivos agora urgentemente necessários para detecção de nêutrons. Em conjunto com a UKAEA, a empresa produziu os primeiros detectores de nêutrons BF3 da Europa.

O isótopo boro-10 (10B) é de grande importância para a proteção e detecção de nêutrons, pois absorve nêutrons. Naquela época, os suprimentos de 10B eram extremamente escassos e, em algumas de suas formas mais exóticas, o boro era ainda mais caro do que o ouro. Uma torre de 50 pés de altura foi construída na fábrica para acomodar uma coluna de destilação para a fabricação de isótopos de boro e a empresa se tornou a primeira produtora comercial mundial de boro-10. Doze colunas de destilação maiores, de 75 pés, foram posteriormente erguidas no local para atender ao rápido crescimento da demanda por isótopos de boro estáveis, que eram necessários para aplicações de defesa, bem como para uma ampla variedade de indústrias, incluindo plásticos, metais e cerâmica. Isso garantiu que a empresa continuasse sendo o maior fornecedor mundial de produtos de isótopos de boro por algum tempo. Trabalho também foi realizado na separação de outros isótopos estáveis, como o carbono-13, que é usado em aplicações médicas.

Em 1957, a fábrica foi significativamente ampliada e um novo grupo foi criado para trabalhar em dispositivos fotoelétricos e no desenvolvimento de tubos fotomultiplicadores de vidro. Eles foram usados ​​para detectar cintilações em cristais ativados por radiação nuclear. Os tubos fotomultiplicadores desenvolvidos pela empresa em 1958 foram, na verdade, parte integrante do primeiro satélite do Reino Unido a ser colocado em órbita.

Pouco depois, e a pedido da UKAEA, foi iniciada a fabricação de câmaras de ionização de metal para medição de radiação em reatores nucleares. A empresa, portanto, envolveu-se nos estágios iniciais da indústria de geração de energia nuclear do Reino Unido, sendo o Reino Unido o primeiro país do mundo a gerar eletricidade comercialmente usando um reator nuclear. Desde então, esses dispositivos têm sido fornecidos a reatores nucleares em todo o mundo.

Os anos sessenta

Assim que uma extensão da fábrica foi concluída e ocupada, havia planos para construir outra e, em 1960, outras grandes extensões de fábrica foram realizadas para acomodar mais 100 funcionários.

O início dos anos 1960 viu o interesse no desenvolvimento de detectores de estado sólido de silício para aplicações nucleares. A empresa financiou sua própria pesquisa e desenvolvimento e em dois anos entrou no mundo revolucionário do "chip de silício". Embora inicialmente desenvolvidos para a indústria nuclear, os dispositivos semicondutores se seguiram, os quais seriam usados ​​como elementos sensores ópticos em aplicações que variam de dimensionamento de partículas a mísseis guiados a laser.

A construção das colunas de destilação de boro-10 nos anos 50 exigiu que a empresa construísse seus próprios detectores de vazamento em espectrômetro de massa, ajustados para detectar quantidades mínimas de gás hélio, uma vez que não havia modelos comerciais adequados disponíveis. Essa experiência ajudou muito no desenvolvimento pela empresa em 1968 de espectrômetros de massa quadripolar para análise de gás. Os sistemas aos quais foram incorporados receberam mais tarde prêmios de design de prestígio.

As realizações da empresa foram reconhecidas em 1968 pelo cobiçado Queen's Award to Industry. Embora o prêmio tenha sido "em reconhecimento às contribuições excepcionais para a tecnologia", ele se referia em particular ao trabalho da empresa no campo de isótopos estáveis.

O final dos anos 60 viu a construção e abertura de outro prédio de fábrica no mesmo local, que deveria abrigar uma nova oficina mecânica e escritório de desenho, e foi necessário para acomodar uma força de trabalho que agora cresceu para cerca de 350.

Os anos setenta

Os anos setenta começaram com a celebração do Jubileu de Prata da Eletrônica do Século 20 e a empresa buscava alcançar alturas ainda maiores nos próximos 25 anos. A fabricação de dispositivos optoeletrônicos baseados em semicondutores estava em andamento e alguns deles deveriam ser incorporados a um satélite a ser lançado da Austrália. O satélite provou ser um sucesso considerável e, desde então, muitos satélites foram equipados com sensores ópticos da empresa.

As atividades de fabricação para o Reino Unido e a indústria de energia nuclear continuaram e foram fortalecidas com o fornecimento de detectores de controle de reator para os mais recentes Reatores Avançados Resfriados a Gás (AGRs) do Reino Unido. A empresa agora também fabricava detectores de nêutrons para usinas nucleares em todo o mundo (principalmente os reatores canadenses CANDU) e também para aplicações de defesa.

Com o final do século 20 não muito distante, houve um chamado para mudar o nome da empresa. Em vez de uma mudança para a eletrônica do século 21 quando apropriado, foi proposta uma mudança anterior para um nome de empresa mais simples. Em 1978, a empresa começou a ser comercializada com o nome Centronic, derivado do nome original da empresa, embora a mudança oficial do nome para Centronic Limited só tenha ocorrido alguns anos depois.

Setembro de 1978 viu a formação da Centronic Optical Systems Limited para capitalizar sobre a crescente demanda por instrumentos de medição de luz.

Os anos oitenta

A produção de fotodiodos de silício para detecção a laser já estava bem estabelecida e, em 1980, essa tecnologia foi aplicada ao treinamento militar. O sistema SAWES (Small Arms Weapon Effect Simulator) projetado pela Centronic usava rifles, granadas, minas, etc., que foram modificados para incorporar um transmissor laser Centronic. A jaqueta e o capacete dos soldados visados ​​foram equipados com sensores de laser Centronic que disparariam um alarme na detecção de fogo de laser. Este princípio foi estendido para incluir o direcionamento de tanques usando lançadores de foguetes.

Anteriormente, havia manifestações de interesse em adquirir a Centronic, mas em 1982 uma pequena empresa pública limitada, a First Castle Electronics plc, fez uma abordagem um pouco diferente. O First Castle queria se expandir, usando o Centronic como o carro-chefe de sua operação. A compra da Centronic pela First Castle foi concretizada em 1982 e viu o fim dos laços comerciais de Gilbert Tomes com a empresa por ele criada.

A década de oitenta viu uma nova mudança na propriedade da Centronic quando, menos de quatro anos depois, The Morgan Crucible Company plc estava fazendo uma oferta para o First Castle Group of Companies. A aquisição foi concluída no início de 1986 com a Centronic e todas as outras empresas First Castle se tornando parte da Divisão de Eletrônicos Morgan. Sob a nova propriedade, um redirecionamento do Centronic em suas atividades principais seria começar com as linhas de produtos menos lucrativas sendo descontinuadas.

Os anos noventa

O início dos anos 90 viu uma continuação do processo de reorientação e a Centronic não estava mais fabricando fotomultiplicadores, tubos de raios catódicos ou espectrômetros de massa. Ela também se desfez do negócio de simulação de armas, que agora tinha ligações mais estreitas com o Ministério da Defesa do Reino Unido. No lugar dessas atividades, a Centronic consolidou ainda mais sua operação de detector de radiação por meio da aquisição do R.A. Stephens de dosimetria e, em 1992, a linha Philips ZP de tubos Geiger-M e uumlller. Com a introdução de menos trabalho intensivo Computer Aided Design (CAD) para trabalhos de desenho, e agora sendo mais econômico subcontratar operações de usinagem para empresas com instalações de usinagem controladas por computador, o edifício originalmente construído para essas operações deveria abrigar o expandido negócio de tubos Geiger-M & uumlller

Foi no início dos anos 90 que a Centronic, com a ajuda de sua nova capacidade CAD, ganhou um contrato para projetar equipamentos de detecção de nêutrons para uso em Usina Nuclear de Elevação de Vapor para propulsão marítima. Como resultado do sucesso deste trabalho, outros contratos viriam a seguir, os quais formaram uma parte significativa do negócio Centronic nos anos noventa e continuam a sê-lo.

Os anos noventa também testemunharam uma atividade significativa do Centronic na indústria de energia nuclear civil. Um contrato de sobressalentes foi concedido à Centronic para manter a disponibilidade de detectores para os AGRs do Reino Unido. A primeira estação de energia do Reator de Água Pressurizada (PWR) estava em construção em Sizewell e incorporaria detectores de nêutrons Centronic e estações de energia CANDU, também incorporando detectores Centronic, agora estavam sendo construídos no Extremo Oriente.

Estas e as conquistas anteriores do Centronic foram celebradas em setembro de 1995 na empresa Golden Jubilee, que contou com a presença do cofundador Gilbert Tomes. As conquistas da empresa também foram divulgadas na edição de setembro da revista The Institution of Nuclear Engineers, "The Nuclear Engineer", que foi dedicada ao Centronic Golden Jubilee.

A parte eletro-óptica dos negócios Centronic também foi o centro de muitas atividades nos anos noventa. A fim de atender às demandas da indústria eletrônica por componentes menores e limpeza crescente, e também para permitir o crescimento projetado nesta parte do Centronic, a instalação de uma nova sala limpa de alto nível foi comissionada. Isso entrou em serviço em 1998 e substituiu a instalação, agora envelhecida, que era usada no início da fabricação de detectores de semicondutores na Centronic nos anos sessenta e setenta.

O final dos anos noventa viu, no entanto, o fim da capacidade de fabricação de isótopos na Centronic. A Eagle-Picher Technologies, fornecedora líder mundial de produtos de boro, tinha como alvo as instalações de fabricação de isótopos de boro Centronic. Depois de adquirir os direitos de produção no início dos anos noventa, o equipamento de separação de boro foi finalmente removido do site Centronic em 1999. A torre que antes abrigava colunas de destilação ainda continua a dominar o horizonte local, no entanto, e com a expansão das redes de comunicações móveis, a torre agora serve a um propósito muito diferente.

Enquanto o mundo via o início do novo milênio, a Centronic também viu o início de uma nova era, pois a empresa mais uma vez se tornou propriedade privada. Com a Morgan Crucible Company plc desejando voltar a se concentrar em suas próprias atividades principais, a Centronic agora estava procurando por um novo proprietário. Isso pavimentou o caminho para uma aquisição de controle, que foi concluída em agosto de 2000.

Com uma agenda clara de crescimento, houve uma atividade considerável na extensão das capacidades da empresa, em termos de design interno e instalações de fabricação, técnicas inovadoras no processamento de novos materiais e melhores ofertas de produtos.

2003 viu a aquisição da Raditec. O negócio Raditec foi estabelecido pela AEA Technology em 1985. Na aquisição pelo grupo Centronic, o negócio foi realocado localmente para uma nova instalação dedicada em Didcot, Oxfordshire com atividades de produção integradas ao site Centronic em Croydon. Com uma ampla gama de produtos apoiada por uma equipe de engenheiros e cientistas dedicados e inovadores, a empresa Raditec oferece o projeto e a fabricação de câmeras e sistemas de visão que são tolerantes à radiação e operam em ambientes agressivos e perigosos.

Infelizmente, 2008 viu o falecimento do fundador do Centronic, Gilbert Tomes, que morreu pacificamente em 18 de junho com 94 anos.

Duas outras aquisições foram feitas pela empresa antes do final da década, um negócio de componentes de bobinas de precisão em 2008 e Engenharia de Precisão Global em 2009. Ambos os negócios foram totalmente integrados na principal unidade de manufatura do Reino Unido em Croydon e floresceram como parte da família de produtos Centronic.

2010 e em diante & hellip

Esta década viu um crescimento contínuo na Centronic, uma vez que a empresa continuou a investir em seus recursos de engenharia e manufatura e a trabalhar duro para desenvolver relacionamentos próximos com os clientes em todo o mundo.

Isso foi recompensado em 2013, como Centronic foi reconhecido em um relatório sobre as PMEs & rsquo de crescimento mais rápido no Reino Unido, realizado pela Bolsa de Valores de Londres. A Centronic foi selecionada como uma das & ldquoTop 1000 empresas para inspirar a Grã-Bretanha & rdquo, que foi publicada no Daily Telegraph.

Em 2015, o Centronic celebrou seu & rsquo 70º aniversário. Desde a sua criação em 1945, que começou com a invenção do & lsquoQueen Bee Detector & rsquo no quarto dos fundos da casa Gilbert Tomes & rsquo em Kent, Reino Unido, o Centronic cresceu e se tornou um líder mundial em soluções de detecção e detecção de radiação. Durante esta década, a Centronic continuou a expandir sua linha de produtos, que agora inclui detectores de posição de barras de combustível, e teve produtos qualificados para novas plataformas de tecnologia de reator.

Hoje, a Centronic mantém sua posição de líder de mercado como fabricante de uma ampla gama de soluções de sensores padrão, customizados e sob medida para radiação fotônica e ionizante de amp, incluindo detectores preenchidos com gás, fotodiodos de silício, tubos Geiger-M e uumlller, componentes de bobina enrolada e usinagem de alta precisão de amp . Ainda com sede em Croydon, Reino Unido, a Centronic emprega mais de 90 pessoas e atende alguns dos principais fabricantes e operadoras mundiais nas indústrias nuclear, de defesa, petróleo e gás, aeroespacial, pesquisa e medicina em uma ampla gama de aplicações, incluindo monitores de radiação e amp dosímetros, sistemas de imagem de raio-x, instrumentação aeroespacial e de defesa de amp, aceleradores de partículas e inúmeros reatores de energia nuclear em todo o mundo, como PWR, VVER, BWR, CANDU e amp AGR.

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História de Hollywood, Parte 5 - A Ascensão dos Estúdios

Em primeiro lugar, a transferência de poder de Nova York para Hollywood se acelerou até que a costa oeste se tornou a região dominante não apenas do cinema americano, mas também do cinema mundial, e assim permanece até hoje.

Em segundo lugar, o grande número de pequenos estúdios concorrentes foi reduzido drasticamente por meio de fusões e fusões. Vários magnatas famosos do cinema, futuros nomes conhecidos, começaram a deixar sua marca, notavelmente Carl Laemmle, Adolph Zukor, Jesse Lasky, William Fox e Cecil B. deMille.

Era evidente para esses empresários perspicazes que dirigiam os primeiros estúdios que o sucesso de seus empreendimentos dependia de três fatores: Produção - criando o produto Distribuição - levando o produto do estúdio para o cinema: e Exibição - mostrando o produto para o público.

A mudança de Silents para Talkies foi muito cara e causou um abalo entre as empresas menores, o que levou a uma maior consolidação do poder nas mãos dos grandes estúdios. Eles começaram a dar ênfase aos contratos, geralmente de longo prazo, para suas estrelas, diretores e técnicos.

Eventualmente, o núcleo do chamado Studio System foi deixado, incluindo alguns dos nomes mais famosos da história do cinema: MGM, Paramount, Fox e Warner Bros. e o novo RKO Radio - seguido pelos quatro mini majors - Universal, United Artists, Columbia e Walt Disney. Esses estúdios dominariam e controlariam todos os aspectos da produção de filmes em Hollywood pelos próximos 30 anos


Carl Laemmle

1) Universal Studios

Em 1912, Laemmle fundiu o IMP com outros estúdios emergentes, Pat Powers Picture Plays e Bison Life Motion Pictures, de propriedade de Adam Kessel e Charles Bauman, juntamente com os estúdios Nestor, Rex, Champion e Éclair. A nova criação foi batizada de The Universal Film Manufacturing Company e, em julho daquele ano, Laemmle, o principal motor da parceria, foi nomeado presidente.Por fim, Laemmle comprou todos os outros sócios.

A nova empresa estava verticalmente integrada, o que significava que continha os três elementos do moderno estúdio cinematográfico - Produção, Distribuição e Exibição.

Em 1915, Laemmle abriu a Cidade Universal de 230 acres no vale de San Fernando e começou a fazer cerca de 250 filmes durante o ano.

O futuro gigante de Hollywood, Irving Thalberg, começou a trabalhar para a Universal em seus escritórios de Nova York. Em uma ascensão meteórica, ele se tornou em 1919 o mais jovem chefe de estúdio da história de Hollywood. Depois de quatro anos, aos 24, ele deixou a Universal, em parte devido a um romance fracassado com a filha de Carl Laemmle. Ele se tornou o chefe de produção da Louis B. Mayer Productions e se tornou o "menino maravilha" de Hollywood, uma das forças motrizes da indústria.


Adolph Zukor

2) Paramount


Última capa: Charles Chaplin, Daryll Zanuck, Sam Goldwyn
Frente: Mary Pickford, Joseph Schenk, Douglas Fairbanks

3) Artistas Unidos

Seu primeiro filme, 'Sua Majestade, o Americano', escrito por e estrelado por Fairbanks, foi um sucesso comercial, mas em seus primeiros anos, UA viveu tempos difíceis e não teve lucros confiáveis ​​até o final dos anos 1920.

A ideia original era que cada um dos parceiros produzisse três filmes por ano, mas isso rapidamente se mostrou inviável, pois Chaplin e Pickford já estavam comprometidos com seus estúdios originais. O alvo foi reduzido a duas fotos por parceiro, mas isso também se mostrou impraticável.

O novo estúdio fez alguns filmes brilhantes como 'Broken Blossoms' em 1919, 'Pollyanna', com Mary Pickford e 'The Mark of Zorro' com Douglas Fairbanks no ano seguinte, mas eles tiveram que colocar comida de segunda categoria ao lado de Mack 'Down on the Farm' de Sennett, também em 1920.

Portanto, o estúdio começou com apenas um punhado de filmes e não teve lucros confiáveis ​​até o final dos anos 1920. O primeiro filme que Chaplin fez para a nova roupa foi o experimental 'A Woman of Paris' em 1923, que os críticos adoraram, mas que não foi um grande sucesso. Foi apenas em 1925, com 'The Gold Rush', que Chaplin começou a fazer a diferença e a reputação da UA começou a crescer.

O estúdio foi fortalecido com a adição do produtor Joseph Schenk, que trouxe um novo produto de sua esposa atriz, Norma Talmadge, Buster Keaton, Gloria Swanson, que ele atraiu da Paramount, e do produtor independente Sam Goldwyn.

No final da década de 1920, o Studio podia se orgulhar de 'The General' de Keaton e Doug Fairbanks em 'The Gaucho', ambos em 1927, e da produção de 'Sadie Thompson' de Gloria Swanson em 1928. Eles haviam chegado bem e de verdade.

4) Columbia

C.B.C. desenvolveu uma reputação de produzir filmes de baixo orçamento, especialmente faroestes e comédias, e foi chamado desdenhosamente de "carne enlatada e repolho" nos primeiros anos. Em 1924, os sócios mudaram o nome para Columbia em um esforço para melhorar a imagem do estúdio. Era difícil e extremamente raro para um pequeno estúdio competir com sucesso com grandes estúdios como MGM e Paramount, e a Columbia continuou a ter uma reputação de "Linha da Pobreza" por muitos anos.


Harry Cohn

A Columbia não possuía cinemas, mas tinha controle total da produção e distribuição. O lado da exibição do negócio se mostraria um problema constante enquanto eles tentavam encontrar meios para exibir seus filmes. Mesmo assim, o estúdio gradualmente alcançou respeitabilidade, fazendo dois filmes baratos com aventura, comédia, sexo e romance constituindo seu preço padrão. Jack Cohn e Joe Brandt administravam o negócio em Nova York, enquanto Harry Cohn dirigia a produção na costa oeste.

A ascensão da empresa foi acelerada com a chegada de um jovem diretor ambicioso, Frank Capra que, entre 1927 e 1939, dirigiu uma série de filmes de sucesso e lucrativos que cimentaram o status da Columbia como uma empresa em crescimento e saudável.

Em 1932, Jack Brandt deixou o estúdio. Harry Cohn assumiu a presidência da Columbia e agora era o chefe inquestionável, permanecendo assim até sua morte em 1958. Dois anos depois, a comédia de Capra 'Aconteceu uma noite' ganhou os cinco principais prêmios da Academia - melhor filme, diretor, ator, atriz e roteiro - um recorde que durou mais de quarenta anos. A Columbia escapou de seu início humilde. Agora era um dos maiores estúdios.

5) Walt Disney

Eles começaram com uma série de filmes animados / live-action chamados coletivamente de 'Alice Comédies', mas em 1927, eles decidiram passar para uma série de desenhos animados estrelando um personagem chamado Oswald, o Coelho Afortunado. Eles fizeram 26 desses desenhos, mas descobriram que seu distribuidor havia secretamente inscrito quase todos os animadores, na esperança de fazer os desenhos de Oswald por menos dinheiro sem Walt Disney. Disney aprendeu a lição e, a partir daí, se certificou de que detinha os direitos de todos os personagens que criou.

Um novo personagem de desenho animado foi logo criado, chamado Mickey Mouse. Depois de dois filmes mudos que não venderam, eles fizeram um terceiro desenho animado do Mickey Mouse, desta vez com som totalmente sincronizado, e uma estrela nasceu. 'Steamboat Willie' estreou com ótimas críticas em novembro de 1928. Micky foi seguido por Minnie, Pateta, Pato Donald e o resto da conhecida gangue de desenhos animados.

A empresa continuou a se especializar no que fazia bem - animação. Eles logo produziram outro conjunto de desenhos - as Sinfonias Silvestres - para acompanhar a série Mickey e seu primeiro longa-metragem de animação, 'Branca de Neve e os Sete Anões', foi lançado em 1937 com aclamação mundial.

6) Warner Brothers

Os irmãos começaram no ramo do cinema em 1903, quando exibiam filmes em um projetor portátil na Pensilvânia. Uma das primeiras imagens que mostraram foi The Great Train Robbery, de Edwin S. Porter, o primeiro filme a contar uma história definitiva. Em 1908, eles haviam adquirido 200 títulos de filmes e estavam negociando como Duquesne Film Exchange, distribuindo seus filmes pela área local.

Percebendo, entretanto, que os grandes lucros dos filmes viriam não apenas da distribuição e exibição, mas também da produção, os Warners se mudaram para a Califórnia e estabeleceram uma pequena base de produção na 18th e Main Streets em Culver City. Seu primeiro filme em tamanho real, 'My Four Years in Germany', estreou em 1918 e arrecadou o surpreendente (para a época) $ 1,5 milhão.

Mais tarde naquele ano, os irmãos Warner compraram uma propriedade em Sunset Boulevard, e o Warner Bros. West Coast Studios nasceu. Com Harry como presidente e Albert como tesoureiro, guiando as finanças da empresa, Sam e Jack se concentraram na produção, incorporando seu novo estúdio de cinema em abril de 1923.

E embora a Warner Bros. estivesse agora estabelecida como uma companhia cinematográfica completa, exibindo propriedades comerciais e artísticas de sucesso, faltava cinemas próprios e, portanto, lutava para competir na comunidade de Hollywood. Até a chegada do som.

Em maio de 1925, Sam e Harry foram informados de “filmes falados” nos escritórios da Western Electric em Nova York. Reconhecendo o enorme potencial dessa nova tecnologia, eles imediatamente instalaram o novo equipamento de som em seu recentemente adquirido Vitagraph Studios no Brooklyn.

Em 6 de outubro de 1927, a Warner Bros. Pictures lançou The Jazz Singer, estrelado por Al Jolson, e uma nova era começou, trazendo o estúdio para a vanguarda da indústria cinematográfica. O Jazz Singer tocou para platéias em pé em todo o país e ganhou um Oscar especial por realizações técnicas.

Em 1928, os irmãos compraram a The Stanley Company of America para sua rede de teatros, que incluía um terço da propriedade da First National Pictures. Mais tarde naquele ano, eles compraram o restante do First National, adquirindo um estúdio recém-construído em Burbank (em San Fernando Valley, Califórnia, que hoje continua sendo a casa dos Warner Bros. Studios). Os Warners investiram pesadamente na conversão do novo estúdio na melhor instalação de som para filmes do mundo. Os palcos eram à prova de som e conduítes subterrâneos ligavam cada palco a um edifício de som especial de última geração, onde a gravação poderia ocorrer em condições rigorosas de laboratório.

Os “jogadores contratados” do Studio se tornaram algumas das maiores estrelas de todos os tempos: Bette Davis, James Cagney, Paul Muni, Humphrey Bogart, Edward G. Robinson e Errol Flynn, entre outros. Atrás das câmeras estavam Hal Wallis, Darryl F. Zanuck, Busby Berkeley, Michael Curtiz, William Wellman, Howard Hawks e Mervyn LeRoy, para citar apenas alguns. A Warner Bros. havia chegado bem e verdadeiramente.

7) Metro-Goldwyn-Mayer


Louis B. Mayer


Goldwyn Pictures
foi fundada em 19 de novembro de 1916 por Samuel Goldfish em parceria com os produtores da Broadway Edgar e Archibald Selwyn usando um amálgama de ambos os sobrenomes para criar o nome, Goldwyn. Goldfish gostou tanto do nome que, em dezembro de 1918, mudou seu próprio nome incomum para Goldwyn.

A Goldwyn Pictures fez sucesso e produziu e distribuiu centenas de filmes mudos com grandes nomes como Lon Chaney e Mabel Normand. Em 1917, o logotipo de um leão reclinado da empresa foi desenhado pelo letrista howard Dietz, junto com as palavras "Ars Gratia Artis" ("Arte pela Arte"), que apareceu pela primeira vez no filme 'Polly of the Circus' em 1917.

À medida que a empresa crescia, Goldwyn teve grandes desentendimentos com seus sócios e, em 1922, após seis anos de sucesso, vendeu suas ações na Goldwyn Pictures.

Loew comprou a empresa e seu logotipo de leão em 1924 para melhorar a qualidade e a variedade de seu estoque de fotos e também de seu lote de estúdio de 40 acres em Hollywood. Como Goldwyn havia deixado a empresa 2 anos antes, Loew precisava de alguém para gerenciar com eficácia seu império em expansão em Hollywood. Ele encontrou o homem ideal em Louis B. Mayer e seu chefe de produção, Irving Thalberg.

Louis B. Mayer Pictures
Fundada em 1918 por Louis B. Mayer, sua primeira produção foi 'Virtuous Wives' de 1918. Mayer tinha um histórico de sucesso comprovado como produtor e foi uma escolha óbvia para Loew. Ele foi nomeado chefe de operações do estúdio e vice-presidente de Loew, com base em Los Angeles, reportando-se ao braço direito de Loew, Nicholas Schenck. Ele ocuparia este cargo pelos próximos 27 anos. Antes do fim do ano, Mayer adicionou seu nome ao estúdio com a bênção de Loew, renomeando-o como Metro-Goldwyn-Mayer. Como Goldwyn já havia deixado as fotos de Goldwyn, ele, surpreendentemente, nunca foi proprietário ou trabalhou para a nova empresa que foi formada em 1924 e que levava seu nome - Metro-Goldwyn-Mayer.
MGM
Em 1925, em seu primeiro ano completo de operação, a nova empresa produziu mais de 100 filmes, incluindo o grande sucesso 'Ben-Hur', e obteve um lucro de quase cinco milhões de dólares. Seu sucesso continuou com Louis B. Mayer e seu chefe de produção, Irving Thalberg, que começou a criar uma filosofia de fazer estrelas. Eles criaram e glamorizaram uma série de nomes de estrelas, incluindo Greta Garbo, Lon Chaney, William Powell e Joan Crawford, e contrataram diretores de topo para cuidar dos filmes, incluindo King Vidor e Erich von Stroheim. Quando Talkies chegou no final dos anos 1920, novas estrelas foram trazidas para o estúdio, incluindo Clark Gable, Spencer Tracy, Jean Harlow e Myrna Loy.

O resultado foi uma empresa espetacular e glamorosa que estabeleceu uma reputação de qualidade e sofisticação. Foi o único estúdio de Hollywood que continuou a pagar dividendos durante os anos 1930 e até meados dos anos 1950, o estúdio podia fazer uma reclamação que seus rivais não podiam: nunca perdeu dinheiro.

8) Imagens RKO

O novo estúdio ficou famoso por sua sequência de musicais glamorosos na década de 1930, como 'The Gay Divorcee' em 1934, 'Cartola' em 1935 e 'Swing Time' em 1936, todos estrelados por Fred Astaire e Ginger Rogers. O estúdio foi responsável por dois dos filmes mais influentes e famosos da história de Hollywood: 'King Kong' em 1933 e 'Citizen Kane' em 1941 e teve muitas estrelas em seus livros, incluindo Katharine Hepburn, Irene Dunne e Cary Grant.

9) 20th Century Fox

o Fox Film Corporation foi formada por William Fox em 1 de fevereiro de 1915. Fox trabalhou na indústria de peles e roupas quando jovem. Ele começou seu próprio negócio em 1900 e vendeu-o quatro anos depois para comprar seu primeiro nickleodeon. Ele continuou comprando cinemas e se tornou um exibidor de filmes de grande sucesso. Ele tomou uma posição firme e corajosa contra a Thomas Edison Motion Pictures Patent Company, o que lhe permitiu abrir sua própria produtora em 1913, que se tornou a Fox Film Corporation em 1915.

Sua empresa acabou controlando mais de 1.000 cinemas e fez filmes de sucesso estrelando os primeiros atores do Silent, como Tom Mix e Theda Bara. A Fox também se tornou famosa pela série de notícias de 1927 'Movietone News', o primeiro filme sonoro de sucesso comercial.

A Fox foi pioneira no filme widescreen com 'The Big Trail' em 1930, mas no mesmo ano ele perdeu o controle da Fox Film Corporation em 1930 durante uma aquisição hostil. O próprio Fox ficou gravemente ferido em um acidente de carro e por causa das despesas para converter 1.100 cinemas em equipamento de som e da crise econômica do início dos anos 1930, seu império ruiu. Ele declarou falência em 1936 e em 1942 cumpriu pena na prisão por tentar subornar um juiz e por cometer perjúrio. Em liberdade condicional em 1943, ele se tornou um pária em Hollywood. Pelo resto de sua vida, ele viveu tranquilamente em Long Island, Nova York.

Twentieth Century Pictures foi criada em 1933 como uma produtora independente por Joseph Schenck (ex-presidente da United Artists) e Darryl F. Zanuck da Warner Bros. esse financiamento para a nova companhia foi fornecido pelo irmão mais novo de Schenck, Nicholas Schenck, que era presidente da Loew's, a rede de teatros que possuía a MGM, e pelo próprio chefe da MGM, Louis B. Mayer. Os filmes da empresa foram distribuídos pela United Artists e eles alugaram um estúdio no Samuel Goldwyn Studios.

A Twentieth Century-Fox foi formada em 1935 pela fusão das duas empresas - Fox Film Corporation e Twentieth Century Pictures. A princípio, esperava-se que a nova empresa se chamasse originalmente "Fox-20th Century", embora a 20th Century fosse o sócio sênior da fusão. No entanto, a 20th Century era mais lucrativa do que a Fox e tinha consideravelmente mais talentos internos, o que significava que seu nome vinha em primeiro lugar. A nova empresa, 20th Century-Fox Film Corporation, começou a ser negociada em maio de 1935. Em 1985, o hífen era caiu para dar-lhe o nome pelo qual é conhecido hoje.

Após a conclusão da fusão, novos talentos foram recrutados por Zanuck, incluindo Tyrone Power, Carmen Miranda, Henry Fonda, Gene Tierney e Betty Grable. Ele também construiu a carreira de Shirley Temple, de sete anos, já nos livros do estúdio.

Os filmes da empresa mantiveram o logotipo do holofote usado e de propriedade da 20th Century Pictures foi mantido em seus créditos de abertura, bem como em sua fanfarra de abertura, e é de fato usado até hoje.


Estes são os 10 produtos mais vendidos de todos os tempos

Criar o produto mais popular do ano deixará consumidores e investidores felizes. Mas tornar-se um best-seller de todos os tempos pode transformar uma indústria e definir um negócio por décadas.

Muitos dos produtos mais vendidos foram os primeiros em uma nova categoria. A Apple, que vendeu mais de 500 milhões de iPhones, foi a primeira a lançar um smartphone com tela sensível ao toque que pode lidar perfeitamente com música, navegação na web e chamadas telefônicas. Outros bestsellers pegaram um nicho de mercado e o tornaram popular. Antes de Star Wars, o cinema era comédia, romance ou drama. A série de livros Harry Potter foi tão bem-sucedida que o The New York Times Book Review criou uma lista separada de bestsellers para crianças em 2000 para dar conta da popularidade da série.

Em alguns casos, os produtos mais vendidos eram simplesmente melhores do que seus concorrentes. Antes do Sony PlayStation, os consoles de videogame eram baseados em cartuchos. Com o advento do PlayStation, que contava com o novo formato de CD-ROM, os arquivos do jogo poderiam ser grandes o suficiente para suportar jogabilidade 3D e vídeo full-motion. O Lipitor, que se tornou o remédio mais vendido do mundo, com US $ 141 bilhões em vendas, foi muito mais eficaz do que as drogas lançadas anteriormente na redução do colesterol ruim.

Vários desses produtos continuam a dominar seus mercados. O iPad continua sendo o tablet mais vendido do mundo, com uma participação de mercado de 32,5% no último trimestre, apesar dos desafios das linhas de tablets Amazon.com e rsquos Kindle Fire e Samsung e rsquos Galaxy. O PlayStation 4 vendeu mais de 7 milhões de unidades desde que foi lançado no ano passado, bem acima do Microsoft Xbox One.

Apesar do sucesso, alguns desses produtos enfrentam desafios. As vendas do Pfizer & rsquos Lipitor caíram a cada ano depois que seu fabricante, a Pfizer, perdeu a proteção da patente do medicamento em 2011 e medicamentos genéricos mais baratos chegaram ao mercado. A contínua saga de Star Wars pode perder seu status de franquia de filmes mais vendidos de todos os tempos para a Franquia Walt Disney & rsquos Marvel. Os Vingadores quebraram recordes de bilheteria, arrecadando US $ 203,4 milhões em seu fim de semana de estreia.

Para determinar os produtos mais vendidos de todos os tempos, 24/7 Wall St. revisou categorias de produtos amplamente comprados pelos consumidores e identificou produtos individuais que tiveram as vendas mais altas em sua categoria. Em alguns casos, reunimos números de várias fontes e estimou o número final de vendas. Em outros casos, onde uma empresa tinha uma clara liderança de mercado, os números refletem dados de anos anteriores.

Estes são os produtos mais vendidos de todos os tempos.

1. PlayStation
& gt Categoria: Console de videogame
& gt Vendas totais: 344 milhões de unidades
& gt Empresa-mãe: Sony

Quando a Sony lançou o PlayStation nos Estados Unidos em 1995, seu processador de 32 bits era o mais poderoso disponível no mercado de console na época. A Sony vendeu mais de 70 milhões de PlayStations em todo o mundo quando o PlayStation 2 foi lançado em 2000. O PlayStation 2 também vendeu muito bem nos EUA e no exterior. A Sony lançou o PlayStation 3 em 2006 e vendeu 80 milhões de unidades para varejistas em novembro de 2013. A última geração, o PlayStation 4, tem sido um grande sucesso até agora, já vendendo 7 milhões de unidades em abril.

2. Lipitor
& gt Categoria: Farmacêutico
& gt Vendas totais: $ 141 bilhões
& gt Empresa-mãe: Pfizer

Pfizer & rsquos Lipitor é prescrito para diminuir o colesterol LDL (ou mau) e níveis elevados de colesterol ruim aumentam o risco de doenças cardíacas. O Lipitor é classificado como uma estatina, uma classe de medicamento usada para reduzir o risco de doenças relacionadas ao coração. No entanto, as vendas do Lipitor despencaram nos últimos anos depois que sua patente nos EUA expirou em 2011. Desde então, o Lipitor perdeu a proteção da patente em outros mercados importantes. Em 2013, as vendas do Lipitor totalizaram US $ 2,3 bilhões, abaixo dos US $ 9,6 bilhões em 2011, de acordo com o relatório anual de 2013 da Pfizer & rsquos. Mesmo assim, desde seu lançamento em 1997, nenhuma outra droga chegou perto do sucesso comercial do Lipitor & rsquos.O concorrente mais próximo em vendas de todos os tempos é o Plavix, que teve pouco mais da metade da receita vitalícia do Lipitor & rsquos, de acordo com a Forbes.

3. Corolla
& gt Categoria: Veículo
& gt Vendas totais: 40,7 milhões de unidades
& gt Empresa-mãe: Toyota (NYSE: TM)

A Toyota anunciou no mês passado que vendeu 1,2 milhão de Corollas em 2013, um aumento de 5% ano a ano. Desde a sua introdução no Japão em 1966 & mdash, o carro tornou-se disponível nos EUA em 1968 & mdash a Toyota vendeu mais de 40,7 milhões de Corollas, mais do que qualquer outro modelo de carro. O sucesso do Corolla & rsquos no mercado provavelmente se deve à sua confiabilidade, consumo de combustível relativamente baixo e preço acessível. O recém-redesenhado Corolla 2014 é o modelo e rsquos 11ª geração e afirma ter melhor consumo de combustível e um interior um pouco maior. Novo em folha, o preço inicial do Corolla & rsquos custa $ 16.800.

4. Star Wars
& gt Categoria: Filmes
& gt Vendas totais: $ 4,6 bilhões
& gt Empresa-mãe: 20th Century Fox

Apenas & ldquoGone with the Wind & rdquo rendeu mais dinheiro do que o filme Star Wars original. Combinada, no entanto, a trilogia original arrecadou US $ 2,4 bilhões, o que explica a inflação. Quando Star Wars: Episódio I foi lançado, mais de 20 anos depois, arrecadou $ 675 milhões, consideravelmente mais do que as parcelas posteriores - episódios dois e três - que ainda arrecadaram mais de $ 400 milhões. No total, os filmes Star Wars, incluindo edições especiais e relançamentos, arrecadaram US $ 4,6 bilhões ajustados pela inflação nos Estados Unidos. Enquanto a 20th Century Fox ainda detém os direitos do Star Wars original, a Disney comprou o universo Star Wars & mdash Lucasfilms & mdash por US $ 4 bilhões em 2012. Disney lançará os três filmes finais sob JJ Direção de Abrams & rsquo. O primeiro dos três está programado para chegar às bilheterias em 2015.

5. iPad
& gt Categoria: Tábua
& gt Vendas totais: 211 milhões de unidades
& gt Empresa-mãe: maçã

Apesar de perder participação de mercado no primeiro trimestre, o iPad da Apple e rsquos ainda é o tablet mais vendido. O iPad detinha 40% do mercado de tablets no primeiro trimestre de 2013, mas apenas 32,5% no primeiro trimestre deste ano, de acordo com a empresa de pesquisas de mercado IDC. A rival próxima, a Samsung, conquistou grande parte dessa participação de mercado. O analista da IDC relatou que o iPad perdeu parte de sua participação no mercado porque os consumidores estão segurando seus tablets por mais tempo, em vez de comprarem imediatamente a versão mais recente. A Apple vendeu 16,4 milhões de unidades apenas no segundo trimestre, e mais de 211 milhões desde que o iPad foi introduzido pela primeira vez em 2010.


O que o acordo Disney-Fox significa para Hollywood

Enquanto a Califórnia continua a queimar na esteira de enormes incêndios florestais, ainda mais notícias importantes estão saindo SoCal e sacudindo Hollywood, na forma de um dos maiores acordos de fusão de todos os tempos. Na quinta-feira, 14 de dezembro, a Disney adquiriu os principais ativos da 21st Century Fox com o preço de (apenas) $ 66,1 bilhões. Apesar da poeira ainda baixar, as questões continuam a girar sobre os estúdios, para não mencionar outros negócios dentro da indústria do entretenimento. Com a marca de Hollywood incluída.

Então, o que exatamente vai acontecer depois? Como é o futuro do mundo do entretenimento? Quão grande é esse negócio? Neste blog, Hollywood Branded explorará essa nova fusão, responderá a perguntas importantes e explicará os meios de negociação da Disney-Fox para Hollywood.

The 'House Of Mouse' adiciona raposa histórica às classificações

Como surpreendentemente previsto por Os Simpsons em "When You Wish Upon A Star" (Temporada 10, Episódio 5) que foi ao ar pela primeira vez em 1998, a Disney comprou a Fox. Não, não estamos brincando, os escritores podem realmente ver o futuro:

Avance uns trinta anos ímpares até o presente e Hollywood está em chamas, incêndios florestais à parte, com este grande estúdio sacudido no mais novo exemplo de consolidação de mídia para fechar 2017.

Então, qual é o grande negócio?

Para entender melhor por que isso é TÃO importante, vamos dar outro salto no tempo para o ano de 1904, quando o imigrante húngaro William Fox iniciou as exibições de filmes manuais em Nova York. Logo, o teatro único cresceu para 25, e em 1915 a Fox mudou-se para Los Angeles, levando à fusão de 1935 com a 20th Century Pictures.

Nos anos seguintes veriam os clássicos ganharem vida com Cleopatra, O som da música, e em 1977 Episódio IV de Star Wars: uma nova esperança fez sua estreia galáctica (que engraçado o suficiente faria o salto para a Disney antes do estúdio no futuro, mas isso é outra história). Na verdade. confira nossos blogs sobre Parcerias de marca Alavancar Star Wars A Força Desperta Infográfico e Que a Força de Marca esteja Com Você

A Disney tem se saído muito bem com suas parcerias com a marca Star Wars!

Nos anos mais recentes, o lançamento de 2010 de Avatar do diretor James Cameron arrecadou US $ 2,8 bilhões, tornando-se o filme de maior bilheteria de todos os tempos. Também digno de nota, em 1981, a News Corporation de Rupert Murdoch comprou a Fox, concluindo o acordo de propriedade em 1984. Murdoch então lançaria a Fox Broadcasting Company em 1986, que ainda funciona até hoje.

A partir daí, o resto é história, tornando a Fox um dos maiores e mais conhecidos estúdios de todos os tempos.

É por isso que este novo acordo com a Disney está tomando o mundo do entretenimento como uma tempestade, um grande jogador em Hollywood agora foi essencialmente engolido por outra empresa ainda maior! Levando consigo muitos filmes, televisão e direitos SVOD potenciais com eles, e expandindo o poder da Disney dentro da indústria.

E se você está preocupado com Rupert Murdoch e sua família, ele vai ficar bem. De acordo com relatórios recentes da Time, a mídia confirmou que o magnata da mídia de 86 anos (e, por extensão, sua família) agora possui 5% da Disney, traduzido em um patrimônio líquido de cerca de US $ 518 milhões, e quando o negócio finalmente fechar na íntegra, ele se encontrará cerca de US $ 4 bilhões mais rico. Sem mencionar que, como parte do acordo, os Murdochs garantiram futuros assentos no conselho de administração da empresa.

Então não se preocupe, Rupert e o resto dos Murdoch vão ficar bem.

E antes que você pergunte, não, a Disney não é dona de todos os estúdios da Fox, apenas dos estúdios da 20th Century Fox, tanto do lado do cinema quanto da televisão, I.E. Os 22 canais de esportes regionais da Fox, marcas de entretenimento a cabo FX e National Geographic. Além disso, a Disney também adquiriu 30% das ações da Hulu, que a Fox HD detinha anteriormente, tornando a Disney a nova acionista majoritária no serviço de streaming - o que é uma grande vitória para a Mickey and Co.

Dores crescentes pós-fusão

Não é só sorrisos e pó de pixie agora. Com as fusões de empresas, a redundância de empregos é vista imediatamente após um cenário clássico de "muitos cozinheiros na cozinha" e, de acordo com relatórios recentes, a Disney já está limpando os cubículos. Rich Greenfield , Analista da BTIG com uma longa história de análise de números em termos de discussão da Disney, acredita que cerca de 5.000 a 10.000 empregos podem estar em processo de corte. Greenfield forneceu uma explicação por escrito, dizendo: “A Disney espera mais de US $ 2 bilhões em sinergias com a aquisição da Fox, com a grande maioria vindo de redução de custos - o que significa cortes de empregos”. É claro que pensamentos imediatos vão com a esperada redução de lançamentos de filmes, o que em si é uma forma de redução de empregos que terá ramificações ainda maiores na perda de empregos da equipe de produção em Hollywood, no entanto, acredita-se que demissões mais proeminentes estão no horizonte. Greenfield continuou: “Para reduzir os custos em mais de US $ 2 bilhões, acreditamos que a Disney precisará cortar bem mais de 5.000 empregos e o número poderia facilmente aumentar para 10.000 devido ao alto grau de sobreposição entre as duas empresas ao redor do mundo”.

Essa é uma quantidade enorme de pessoas em Hollywood que não serão capazes de ser imediatamente absorvidas de volta pela economia como novas contratações. Algumas dessas pessoas estarão em um nível sênior, mesmo perto da aposentadoria, e embora esperemos que suas pensões (se existirem) e posses de longo prazo sejam cuidadas, não há garantias quando se trata da indústria do entretenimento. Outra grande maioria incluirá recém-chegados à força de trabalho dando os passos infantis no que esperava ser uma carreira de longo prazo, agora eles provavelmente se verão sem muita experiência estabelecida que não ajudará exatamente a garantir futuras oportunidades de emprego.

Provavelmente, mais notícias virão nas próximas semanas sobre onde e quais departamentos sentirão o impacto da sacudida, mas por agora a tensão é definitivamente palpável no início da temporada de férias.

Dois mundos, uma família? O futuro dos filmes

O que você ganha quando uma potência voltada para a família assume uma produtora de filmes que produz regularmente candidatos ao Oscar? Muitas perguntas e incertezas. O pão e manteiga da Disney sempre teve conteúdo adequado para crianças e famílias e, nos últimos anos, eles se esforçaram para explorar o sucesso de bilheteria, filmes de pipoca com compras de Guerra das Estrelas direitos, bem como nerd nexus Marvel.

No entanto, a 21st Century Fox não é estranha aos filmes adultos, especialmente à Fox Searchlight Pictures, que a cada temporada vê o Oscar e já possui três prêmios de Melhor Filme pelos filmes. Slumdog Millionaire, 12 anos de escravo, e homem Pássaro. É verdade que a empresa-mãe da Searchlight, a 20th Century Fox, ainda não ganhou nenhum Oscar de Melhor Filme, no entanto, eles continuam a fazer filmes para uma possível disputa. Mais recentemente, The Post estrelando Tom Hanks e Meryl Streep chegando aos cinemas na sexta-feira, 22 de dezembro, já está gerando burburinho sobre o Oscar.

Isso não quer dizer que a Disney nunca tenha visto o Oscar. Pelo contrário, a empresa tem 23 Oscars, mas nenhum deles de Melhor Filme. Clássico renomado Mary Poppins continua a ser o único filme nomeado para Melhor Filme (no 37º Oscar), mas perdeu para Minha Bela Dama dirigido por George Cukor. A maioria das nomeações - e vitórias - lidera a categoria de Melhor Canção Original, com o vencedor mais recente do título sendo 'Let It Go' de Congeladas em 2013, aumentando a estante expansiva e impressionante.

Assim, a questão permanece: a Disney permitirá que a Fox continue fazendo filmes voltados para uma ampla variedade de públicos, I.E. filmes voltados para adultos? Ou será que a Disney colocará a Fox na mesma caixa que seus outros estúdios subsidiários, como Marvel e Pixar, que são responsáveis ​​por um determinado número de filmes por ano, todos os quais devem atingir certos benchmarks de bilheteria? Mais ainda está para acontecer desde que o acordo foi fechado, mas se for esse o caso, os fãs de cinema terão perdido algo grande em termos de enredos expansivos, gêneros e entretenimento que falam a um público mais maduro, além das classificações PG. Por enquanto, é um jogo de espera.

Para onde vão as marcas a partir daqui?

Procurando navegar nas águas incertas da colocação de produto da integração da marca nos filmes de Hollywood? Vendo como a Disney está se tornando lentamente o maior mercado, leia um blog anterior da marca Hollywood para uma lista abrangente de todos os Upcoming Disney Remakes (também conhecidos como Family Friendly Partnership Opportunities) e baixe nosso guia Product Placement 101 para encontrar seu pé na nova era do entretenimento !


20 lições de um século de contação de histórias da General Electric

Nos últimos 15 anos, mais de 52% das empresas Fortune 500 foram extintas. Um tema comum entre todos os fracassos é a falta de atenção à narrativa. A GE perdurou por mais de 100 anos devido à sua narrativa, mensagens e anúncios. A marca GE sobreviveu a impérios, duas guerras mundiais, ao comunismo global e à maioria de seus concorrentes. O poder comandado pela marca General Electric evoluiu ao longo de mais de um século. Comandar uma marca por um feito louvável - mas um século? Somente o melhor em publicidade e marketing pode garantir esse tipo de domínio.

Para compreender totalmente o poder e a profundidade da GE, você precisa voltar às suas raízes e entender que a GE que conhecemos hoje é um amálgama de diferentes empresas e inovações. Como todas as grandes ideias, começa com uma lâmpada e uma boa xícara de café.

Um cartaz mostrando o uso da iluminação da Edison Electric Light Company (que se tornou GE em 1892). “O uso de eletricidade para iluminação não é de forma alguma prejudicial à saúde, nem afeta a saúde do sono.”

(1) Ao introduzir algo totalmente novo no mercado, antecipar preocupações dos consumidores sobre saúde e segurança. Nunca presuma que eles não vão perguntar.

“Aquecido por dentro sem fogo, ele faz perfeitamente sozinho o que os outros fazem com a cabeça externa e trabalho extra.”

No 1892, Edison Electric Lighting Company tornou-se General Electric, lançando de tudo, desde lâmpadas a ferros e até locomotivas de trem.

(2) Quando você conquistar o consumidor para sua nova tecnologia, coloque-o no bolso primeiro. Eles vão presumir que algo novo vai ser caro porque geralmente é. Não tenha medo de enfatizar o fato de que os preços estão caindo.

Com o passar do tempo, a GE se posicionou na vanguarda do progresso humano e do otimismo. Com sua tecnologia chegando a todas as casas e até mesmo ao longo do Canal do Panamá, eles capitalizaram em grandes saltos na engenhosidade humana no início do século XX. (3) Coopte o Zeitgeist do seu tempo para se associar ao melhor que a sua época tem a oferecer.

Simultaneamente, a GE não se permitiu ser colocada no canto da indústria fria e insensível. Se o Zeitgeist do início do século 20 era o do progresso e da inovação, era também o da indústria desumana e do crescimento da comercialização em massa sobre a produção artesanal. Se há algo que define a marca GE - mesmo com um nome tão pouco empolgante e não humanizado como ‘General Electric’ - é a tecnologia humanizada. Os primeiros anúncios da General Electric colocam os humanos na frente e no centro de sua tecnologia de consumo. (4) Venda sua experiência e pinte um quadro que seja familiar aos consumidores. Jogue-os no marketing.

Conforme a tecnologia avança, os consumidores descobrem obstáculos ao longo do caminho. Uma cozinha em crescimento acaba tendo poucas normas ou idéias de organização. Substituir a caixa de gelo por uma geladeira significa que esta vai quebrar e alguém terá que consertá-la. A eletricidade em cada casa traz consigo o perigo de incêndios elétricos. Em outras indústrias, vemos automóveis trazendo acidentes de carro, smartphones trazendo binging de tela de visão de túnel e mensagens de texto acabando com a arte de fazer uma ligação telefônica.

Uma marca bem elaborada não ignora a percepção negativa da mudança, mas, em vez disso, a alavanca a seu favor. Perigos e desconfortos tecnológicos abrem oportunidades no mercado de tecnologia superior - e marcas superiores - para preencher o vazio, em vez de forçar uma regressão a tempos anteriores à tecnologia. (5) Aproveite as preocupações e medos dos consumidores para oferecer um produto superior e uma visão otimista para a tecnologia.

A década de 1930 empurrou o aparelho de televisão para o lar americano (alimentado pela GE para a primeira transmissão!) E tornou o aspecto da GE voltado para o consumidor ainda mais presciente, mas isso não impediu a GE de adotar uma abordagem holística de sua marca. (6) Se você aprender a cooptar os elementos positivos do Zeitgeist, também aprenda a lutar contra os negativos. 1940 trouxe consigo um mundo envolvido na guerra e no lado negro da modernização, mas a GE continuou sua busca pelo progresso. Isso também contribui para um movimento de recrutamento, que a GE continua a fazer até hoje (mais sobre isso mais tarde).

A conclusão da Segunda Guerra Mundial acelerou o Baby Boom e um pico no consumo e na produção em massa. Assim como ocorreu com o primeiro pico no início do século, a GE liderou o ataque em eletrodomésticos, luzes, televisores, rádios e qualquer sistema elétrico facilmente produzido em massa para o consumidor. Com a produção em massa de bens de consumo, veio um rádio (e mais tarde uma TV) em cada casa. Rádios e TVs em todas as casas trouxeram com eles a oportunidade de mergulhar em formas totalmente novas de publicidade. Como a tecnologia que precipitou sua entrada, a GE estava mais uma vez na vanguarda dessa publicidade com um conhecido ator de cinema chamado Ronald Reagan.

GE Radio Theatre foi um dos primeiros exemplos de sucesso de conteúdo de marca alavancando grandes celebridades. Reagan, que também era conhecido como ator de cinema nessa época de sua carreira, apresentou uma antologia de convidados que variava de James Dean a Zsa Zsa Gabor e os irmãos Marx. O programa não era comercial para os produtos da General Electric. Longe disso, o GE Radio and Television Theatre se concentrava em peças, contos e antologias com a principal motivação de atrair o consumidor e entretê-los. Assim que eles fossem incluídos no show, Reagan ofereceria atualizações sobre a pesquisa tecnológica da GE e novos produtos que chegariam ao mercado.

Nos curtos oito anos em que o show foi exibido na televisão e no rádio, o GE Radio Theatre oferece uma infinidade de aulas de conteúdo de marca.

(7) Compreenda o poder do conteúdo de marca. GE Radio Theatre é um grande afastamento da publicidade impressa que havia definido a GE até 1954. Antes que a distinção entre conteúdo de marca e conteúdo patrocinado fosse uma coisa, a GE liderou a investida em ambos. Fazendo mais do que simplesmente oferecer anúncios no final dos programas, o GE Radio Theatre se diferenciava dos anúncios de transmissão. Cada episódio terminava com uma atualização sobre o trabalho da GE que remetia ao divertido e otimista Zeitgeist do boom do pós-guerra. Isso deu aos ouvintes um motivo para ouvir durante a transmissão e não desligar o programa quando a atualização chegasse. Reagan viajou pelo país falando com pesquisadores e trabalhadores nas instalações da GE e aprendeu sobre as novas inovações nas quais eles estavam trabalhando, ao mesmo tempo que conduzia o público a essas revelações. O conteúdo patrocinado tradicional segue um modelo como este: [ANUNCIAR] CONTEÚDO [ANUNCIAR]. O conteúdo da marca da GE foi um modelo mais próximo do CONTEÚDO CONTEÚDO DO CONTEÚDO DA MARCA - não apenas ler um anúncio e, em vez disso, informar o ouvinte ao longo do caminho permitiu que a GE desse um grande passo em direção à distinção.

(8) Compreenda que o marketing não é dar e receber. É dar-dar-dar-dar-esperar-receber. O marketing é muito diferente das vendas. As vendas podem ser descritas como um processo de troca. O que aprendemos com campanhas icônicas como o GE Radio Theatre é que marketing é muito mais do que dar e receber. Colocar um rosto humano e caloroso como o de Ronald Reagan na frente da marca tornou possível para a GE - uma empresa que fabricava aparelhos elétricos frios e empregava cientistas em cidades distantes em laboratórios invisíveis - construir uma marca que transcenderia diferentes produtos e inspirar uma categoria inteira de pesquisa de marketing até hoje. Um consumidor que pensa em comprar um liquidificador GE ou um liquidificador Westinghouse pode sentir mais afinidade com a GE por ter crescido ouvindo antologias de Reagan no rádio, apesar de terem ocorrido décadas antes.A doação feita pela GE Radio Theatre continua até hoje.

(9) Não se encurrale sendo enfadonho. Divirta-se, não informe. Uma abordagem desajeitada do que a GE alcançou com o Radio Theatre seria um programa entrevistando cientistas e pesquisadores da GE e permitindo que eles falassem sobre todas as coisas incríveis que a GE está pesquisando e desenvolvendo. Esta é a abordagem direta e analítica. Também é a abordagem errada, a menos que seu público-alvo principal seja extremamente direto e analítico. Isso é capturado hoje em entrevistas de podcast com especialistas em assuntos altamente técnicos - estes empalidecem em comparação com programas como Bem-vindo a Night Vale, This American Life, e Serial. A abordagem da GE foi mais indireta. As principais partes interessadas no marketing da GE eram as pessoas da casa. Podem ser donas de casa encarregadas de escolher novos eletrodomésticos para a casa, crianças interessadas em comprar um novo aparelho de rádio ou televisão, ou o marido querendo comprar ferramentas industriais. Essas pessoas, em sua maioria, não procuram ser informadas sobre os melhores assuntos técnicos das pesquisas mais recentes. Elas poderia estar olhando para se impressionar com o ritmo do progresso tecnológico, mas isso é um ponto separado e mais da venda emocional e narrativa do que da venda analítica. Concentre-se em contar histórias - mesmo histórias aparentemente irrelevantes farão mais para construir um relacionamento com o espectador ou ouvinte do que pregar.

(10) Dominar novas mídias para capturar uma imagem específica. Antes de o rádio ser comum em todas as casas, o GE Radio Theatre já estava na televisão. Para uma empresa que se associa ao progresso (tanto que o show começou com “Progresso é nosso produto mais importante”), estar na mídia de alta tecnologia valeu a pena. Qualquer que seja o seu valor que você deseja que os consumidores entendam, saiba que o meio é a mensagem. Se você quer estar associado à tecnologia e ao progresso, domine drones, realidade virtual e aumentada e vídeo imersivo. Se você quiser ser associado à nostalgia, domine podcasts-ala-Radio Theatre e blogs-ala-print.

(11) Deixe seus ouvintes e espectadores escolherem onde quiserem. GE Radio Theatre era o formato de podcast antes dos podcasts existirem (na verdade, como discutiremos abaixo, a GE trouxe de volta o Radio Theatre como GE Podcast Theatre). Uma das razões pelas quais os podcasts capturam o público que eles fazem é porque são modulares. Você pode retomar o episódio 115 depois de parar no episódio 95. A natureza antológica do GE Radio Theatre tornou fácil para um ouvinte captar um episódio em seu carro e sintonizá-lo depois de perder alguns episódios por outras semanas depois. Isso era particularmente importante no contexto histórico da época em que streaming e reprises não existiam. Se você perder um episódio, não terá sorte, a menos que consiga obter uma gravação física.

(12) Deixe seu público guiá-lo. Reserve um momento para conferir a lista de todos os convidados do GE Radio Theatre. Cada convidado foi um grande sucesso em seu tempo. A GE sabia que o Radio Theatre era para vender ao consumidor médio seus produtos e a associação entre seus produtos e o progresso. Em vez de colocar cientistas ou celebridades desconhecidas no programa, eles seguiram o que os consumidores já estavam perseguindo e os colocaram atrás e na frente do logotipo da GE no início e no final do Radio Theatre. Não tente liderar seu público. Deixe seu público conduzi-lo.

O mandato de Reagan no GE Radio Theatre chegou ao fim logo depois que ele atacou a Tennessee Valley Authority como um exemplo de "grande governo" e foi demitido pela General Electric. O substituto do Radio Theatre, GE True, durou apenas uma temporada e apresentava outro formato antológico, mas foi vítima da tentativa de combinar duas marcas então icônicas.

(13) Coloque sua marca na vanguarda. O rápido desaparecimento da GE True pode ser rastreado até a GE, que tenta combinar sua marca com a da revista True. Enquanto trabalharmos juntos para apresentar o conteúdo da GE na True ou de alguma forma apresentar a revista True na publicidade da GE poderia e funciona até hoje, pegar um novo meio como a televisão e tentar combinar duas marcas icônicas resulta em ambas serem um pouco impulsionadas. No final das contas, o programa foi apresentado com o título True depois que a GE encerrou a primeira temporada.

(14) Invoque a nostalgia. O futuro era melhor no passado. A nostalgia é sua amiga, mesmo que os eventos do passado pintem um quadro mais nebuloso. Posicione sua marca de forma que você possa lançar um desafio e assumir para si o altar do futuro otimista do passado. Para a General Electric, isso foi fácil. A empresa surgiu durante a maior expansão de capital da história da humanidade e foi originalmente fundada por um empresário que se tornaria um titã da indústria na consciência coletiva americana: Thomas Edison.

Pelos próximos 40 anos, a GE continuou sua marcha como uma empresa marcada pelo progresso, ciência e inovação. No auge da Guerra Fria, a marca GE poderia ser considerada a Marca americana pintando um futuro otimista para como o capitalismo ocidental poderia ser contra o comunismo do Extremo Oriente. (15) Aproveite sua posição única contra algo a ser evitado para viver plenamente a lição da GE sobre branding desta época.

Quase trinta anos depois do colapso da URSS e da GE, agora uma marca icônica que corre o risco de ser vista como "enfadonha" e "antiquada" tem um novo desafio com o qual nunca teve de lidar antes: não deixe ser percebido como o dinossauro na sala que apenas fabrica eletrodomésticos.

Os compatriotas da GE na categoria "enfadonho e antiquado" da indústria americana são definidos por sua falta de humanidade. Essas grandes corporações sem rosto operam como centros de trabalho para a maioria dos americanos, mas são definidas por pouco mais do que um estoque de produtos voltados para o consumidor e um mostrador de ações. Isso torna tudo difícil, desde as vendas ao recrutamento, especialmente quando essas empresas enfrentam ataques de iniciantes menores, desbastando seus diferentes setores verticais e recrutando pesadamente dos melhores talentos do país.

O foco da publicidade contemporânea da GE à luz desse desafio é (16) humanizar, humanizar, humanizar. Reserve um tempo para olhar qualquer número de anúncios no canal da GE no YouTube e você perceberá que todos eles enfatizam elementos humanos como “O que minha mãe faz na GE”, “quantas mulheres a GE deseja empregar” e como a GE podem usar o humor (o elemento criativo mais humano) para promover seus produtos.


Governança corporativa

O Conselho de Administração da empresa era composto por 16 indivíduos na época de sua divisão:

  • Rupert Murdoch (Presidente do Conselho e CEO)
  • José María Aznar (ex-primeiro-ministro da Espanha)
  • Natalie Bancroft (Diretora)
  • Peter Barnes
  • James W. Breyer
  • Chase Carey (presidente e diretor de operações)
  • Elaine Chao
  • David F. DeVoe (Diretor Financeiro)
  • Viet Dinh
  • Sir Roderick Ian Eddington
  • Joel I. Klein (vice-presidente executivo)
  • James Murdoch (Presidente e CEO, Europa e Ásia)
  • Lachlan Murdoch
  • Álvaro Uribe (ex-presidente da Colômbia)
  • Stanley S. Shuman (Diretor emérito)
  • Arthur M. Siskind (Diretor Emérito, Conselheiro Sênior do Presidente)

Lista de empresas e negócios de propriedade da News Corporation antes de sua divisão formal em 28 de junho de 2013. Todos os ativos de mídia e transmissão, exceto os ativos de mídia de propriedade da News Limited, agora pertencem à The Walt Disney Company e à Fox Corporation (sucessores da 21st Century Fox ), seus sucessores legais. Enquanto isso, jornais e outros ativos de publicação, incluindo ativos de mídia sob a News Limited, foram desmembrados como uma nova News Corp.

Livros

    editora de livros
    • HarperCollins Índia
    • Inspirio - produção de presentes religiosos.

    Jornais

    • Austrália publicado pela News Limited.
      • O australiano (Em todo o país)
      • Community Media Group (títulos suburbanos / regionais de 16 QLD e amp NSW)
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      • The Courier-Mail (Queensland)
      • The Sunday Mail (Queensland)
      • The Cairns Post (Cairns, Queensland)
      • The Gold Coast Bulletin (Gold Coast, Queensland)
      • The Townsville Bulletin (Townsville, Queensland)
      • The Daily Telegraph (Nova Gales do Sul)
      • The Sunday Telegraph (Nova Gales do Sul)
      • Herald Sun (Victoria)
      • Sunday Herald Sun (Victoria)
      • The Weekly Times (Victoria)
      • Leader Newspapers (33 títulos nos subúrbios de Melbourne)
      • MX (Sydney, Melbourne e Brisbane CBD)
      • O Anunciante Geelong (Geelong, Victoria)
      • O anunciante (Sul da Austrália)
      • The Sunday Mail (Sul da Austrália)
      • Mensageiro Jornais (11 títulos de subúrbio de Adelaide, SA)
      • The Sunday Times (Austrália Ocidental)
      • O mercúrio (Tasmânia)
      • Jornais da Quest (19 títulos do subúrbio de Brisbane, QLD)
      • The Sunday Tasmanian (Tasmânia)
      • Notícias do Território do Norte (Território do Norte)
      • The Sunday Territorian (Território do Norte)
      • The Tablelands Advertiser (Atherton Tablelands e Extremo Norte, Queensland)
      • Fiji Times (Nacional) (10%)
      • Nai Lalakai (10%)
      • Shanti Dut (10%)
      • Papua Nova Guiné Post-Courier (Nacional) (62,5%)
      • News Group Newspapers Ltd.
        • O sol (publicado na Escócia como The Scottish Sun e na Irlanda como The Irish Sun)
          • O sol no domingo
          • The Sunday Times
          • Os tempos
          • Suplemento Literário do The Times
          • o New York Post
            • Grupo de jornais da comunidade
              • The Brooklyn Paper
              • Bronx Times-Reporter
              • Brooklyn Courier-Life
              • Jornais TimesLedger
              • Consumer Media Group
                • Jornal de Wall Street
                • Wall Street Journal Europe
                • Wall Street Journal Asia
                • Barron's - revista semanal sobre mercados financeiros. - Site de notícias e informações financeiras.
                • Revisão Econômica do Extremo Oriente
                  - provedor global de notícias e informações em tempo real. - fornece notícias e informações de negócios junto com ferramentas e serviços de entrega de conteúdo. - índices e indicadores do mercado de ações, incluindo o Dow Jones Industrial Average.
              • Dow Jones Financial Information Services - produz bancos de dados, mídia eletrônica, boletins informativos, conferências, diretórios e outros serviços de informação em mercados especializados e setores da indústria.
              • Betten Financial News - serviço líder de notícias econômicas e financeiras em holandês.
                • Ottaway Community Newspapers - 8 jornais regionais diários e 15 semanais.
                • Bayside Times, Whitestone Times, Flushing Times, Little Neck Ledger, Jamaica Times, Astoria Times, Forest Hills Ledger

                Revistas

                • EUA.
                  • Revista SmartSource (inserção de cupom de jornal semanal de domingo)
                  • The Weekly Standard
                  • Revista Alpha
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                  • Australian Good Taste
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                  • Vogue Living
                  • Revista Inside Out

                  Musica e radio

                  • Fox Film Music Group (adquirido em junho de 2016, abrangendo as estações de rádio Virgin Radio do Reino Unido e Irlanda, TalkSport, U105 Belfast, LMFM (Louth-Meath), Q102 Dublin, FM104, 96FM Cork)

                  Esporte

                  • Propriedade majoritária do Brisbane Broncos (68,9%) e propriedade total do time da liga de rugby Melbourne Storm.
                  • Colorado Rockies (15%)

                  Estúdios

                    : Empresa-mãe da 20th Century Fox: uma empresa de produção / distribuição de filmes
                      - filmes especializados. - longas-metragens para o público em geral.
                  • - distribuição de televisão (sindicação). - produtora de televisão com baixo roteiro / orçamento. - produtora de animação. (produções) - programação específica do mercado, por ex. COPS e empresa de rede de televisão.
                    • Fox Television Studios International
                    • Fox World Productions

                    A News Corp concordou em vender oito de suas estações de televisão para a Oak Hill Capital Partners por aproximadamente US $ 1,1 & # 160 bilhões em 22 de dezembro de 2007. As estações são afiliadas da US Fox. Essas estações, junto com as já adquiridas pela Oak Hill que antes pertenciam à The New York Times Company, formaram o núcleo da divisão de TV LLC da Oak Hill.

                    Transmissão

                      (Fox), uma rede de televisão aberta dos EUA, uma rede de televisão aberta dos EUA, um grupo de estações de televisão Fox de propriedade e operadas

                    Televisão por satélite

                      , Reino Unido e Irlanda (participação de 39,1%). Na prática, um controle acionário. , Nova Zelândia (44%) (100%), o maior serviço de TV paga da Itália (anteriormente possuindo parte da Stream TV) (54,5%), o maior provedor de TV paga da Alemanha (30%), um Provedor de Serviço de TeleVision DirectToHome indiano. (em parceria com o Tata Group (70%)) (25%), Austrália, uma joint venture com a Telstra (50%) e Consolidated Media Holdings (25%), Italian Broadcast and Production Company (com 2 HDTV), um satélite asiático Serviço de TV com 300 milhões de telespectadores em 53 países, principalmente na Índia, China e outros países asiáticos (17,6%), rede de TV por satélite com direitos de aterrissagem em Hong Kong e algumas províncias da China Continental.

                    Cabo

                    Os canais de TV a cabo de propriedade (total ou parcial) e operados pela News Corporation incluem:


                    História da Phelps Dodge Corporation

                    Uma das maiores empresas de mineração de cobre do mundo, a Phelps Dodge Corporation opera vários negócios de manufatura para isolar a empresa da ciclicidade dos preços do cobre. Os negócios de cobre da Phelps Dodge são conduzidos por meio da Phelps Dodge Mining Comp qualquer subsidiária da empresa, que também produz prata, ouro e outros minerais como subproduto de suas operações de cobre. Sua Climax Molybdenum Co. un é a maior produtora de molibdênio do mundo. O lado de manufatura dos negócios da empresa opera por meio de uma divisão chamada Phelps Dodge Industries, que se expandiu agressivamente durante a década de 1990. Os negócios de manufatura incluem Columbian Chemicals Company, um dos maiores produtores mundiais de negro de fumo (usado em tintas e vernizes) Phelps Dodge Wire & Cable e Phelps Dodge High Performanc e Conductors, que fabrica condutores especiais usados ​​pela indústria automotiva, computador e indústrias aeroespaciais.

                    Em 1834, o fundador Anson Phelps, um empresário nova-iorquino com ampla experiência no comércio de importação e exportação e bem conectado em seu mercado britânico-alvo, formou a Phelps, Dodge & Co. Junto com seus sócios juniores, os genros William Dodge e Daniel James, Phelps forneceu algodão a seus clientes ingleses, substituindo-o na jornada doméstica por estanho, folha de flandres, ferro e cobre, para venda ao governo, comércio e consumidores individuais nos Estados Unidos. Em pouco tempo, Phe lps fundou uma empresa de manufatura em Connecticut chamada Ansonia Brass and Battery Company e, em 1845, ajudou a organizar a Ansoni a Manufacturing Company, que produzia chaleiras, lâmpadas, rebites, botões e outros itens de metal.

                    Phelps conduziu seu império incipiente severamente através de um pânico de sete anos que começou durante 1837. Sua recompensa veio durante os 14 anos seguintes de prosperidade nacional, quando um grande número de seus produtos foram perdidos com novos colonos, acompanhados de viajantes no r ailroads, e forneceu um mínimo de conforto para os mineiros nas jazidas de ouro recentemente descobertas em Sierra Nevada, na Califórnia. Mercados ainda mais amplos surgiram de invenções como a ceifeira McCormick e o telégrafo elétrico, cuja necessidade de fio de cabo aumentaria as ofertas da Phelps Dodge ainda no século seguinte. Em 1849, a empresa estava capitalizada em quase US $ 1 milhão e seus lucros eram de quase 30%.

                    A morte de Phelps em 1853 deu a seu filho e a cada um de seus dois genros uma participação de 25% no negócio, com 15% indo para um genro mais jovem. Essa segunda parceria tinha apenas cinco anos quando Anson Phelps Jr. morreu. Em 1o de janeiro de 1859, a parceria foi revisada novamente, para aumentar a capitalização da empresa para US $ 1,5 milhão e dar a William Dodge e Daniel James uma participação de 28 por cento a cada um. Com a reorganização concluída, a empresa voltou sua atenção para o desenvolvimento de setores como a mineração.

                    O interesse pela madeira começou em meados da década de 1830, quando Phelps, Dodge aceitou as florestas na Pensilvânia em vez do pagamento de uma dívida. Mais tarde, construiu ali a maior serraria do mundo, estabelecendo uma agência de madeira em Baltimore, Maryland, para enviar seus produtos a clientes nacionais e estrangeiros.

                    Apesar dessas diversificações, os principais interesses da empresa ainda eram mercantis. No entanto, por conselho de James Douglas, um engenheiro de minas e geólogo químico, Phelps, Dodge foi persuadido a adquirir um grande bloco de ações da mina de cobre Morenci no que então era o Território do Arizona. A Morenci pertencia à Detroit Copp er Company, que trocou as ações por um empréstimo de $ 30.000. Douglas também estava entusiasmado com as perspectivas de outra reivindicação chamada Atlan ta, situada no distrito de Bisbee, no Arizona, cerca de 320 quilômetros a sudoeste de Morenci. Em 1881, a empresa comprou o crédito de Atlanta por US $ 40.000.

                    Dois anos depois, Phelps, Dodge teve a chance de comprar a mina Copper Queen adjacente, que estava produzindo cerca de 300 toneladas de minério por mês. A parceria decidiu comprar o Copper Queen quando Douglas atingiu o filão principal de Atlanta em 1884, quase ao mesmo tempo que um túnel Copper Qu een penetrou no filão de um ponto diferente. As operações de mineração do Arizona na época obedeciam estritamente à "regra do ápice", garantindo que o proprietário de um sinistro poderia seguir um veio de minério para outro sinistro, se o depósito tivesse chegado mais perto da superfície em suas terras. Isso ocorreu com o Copper Queen, e Phelps, Dodge, em vez de arriscar perder essa greve para os proprietários do Copper Queen, comprou a mina Copper Queen, fundindo-a com a reivindicação de Atlanta.

                    Em agosto de 1885, a Phelps, Dodge & Co. decidiu agilizar suas operações incorporando a subsidiária Copper Queen Consolidated Mini ng Company em Nova York, com James Douglas como presidente. Cautelosamente, Douglas não fez grandes aquisições por dez anos. Então, ele comprou a Moctezuma Copper Company em Sonora, México, da família Guggenheim. Dois anos depois, ele comprou a Detroit Copper Company.

                    Século 20: um foco no cobre

                    Um grande aumento na produção doméstica de ferro durante a década de 1890, mais uma tarifa de dois centavos sobre cada libra de folha-de-flandres importada, instituída em 1890, tornou-se difícil encontrar mercados lucrativos de metal. Esses fatos e o rápido crescimento dos interesses de mineração da empresa forçaram-na a se retirar da maioria dos empreendimentos, exceto a mineração de cobre e a venda em 1906.

                    A Phelps, Dodge ainda mantinha sua Ansonia Brass and Copper Company, no entanto, que se tornara uma das maiores fabricantes americanas de fios de cobre para a nova indústria de telefonia. Outros produtos incluíram fio de latão, folha de cobre e latão laminado.

                    A mudança para interesses de mineração levou à necessidade de outra reorganização. Em 1908, a antiga parceria Phelps, Dodge & Co. foi dissolvida, sendo substituída por uma corporação chamada Phelps, Dodge & Co., Inc.Capitalizada em US $ 50 milhões, a nova empresa consolidou todas as várias participações de mineração da Phelps, Dodge: Copper Queen Consolidated Mi ning Company Moctezuma Copper Company Detroit Copper Mining Company e Stag Cañon Fuel Company, uma subsidiária que consiste em propriedades de carvão e madeira perto de Dawson, Novo México , adquirido em 1905 para fornecer combustível às minas e fundições.

                    Nessa época, havia 10.000 funcionários trabalhando nas minas, nas fundições, nas ferrovias da empresa e em outros empreendimentos. Houve também concorrência de outras empresas de mineração, que conseguiam extrair cobre, mas não tinham instalações de fundição para processamento. Para fornecer a esses concorrentes um serviço mais eficiente durante o manuseio da fundição de suas próprias minas de cobre, Phelps, Dodge abandonou sua antiga fundição Bisbee e ergueu uma nova a cerca de 23 milhas de distância.

                    Após a entrada dos Estados Unidos em 1917 na Primeira Guerra Mundial, a demanda por cobre para munições e comunicações explodiu. Os fundidores da empresa produziram 600 a 700 toneladas diárias. Também em 1917, a Phelps, Dodge & Co., Inc. transferiu seus ativos e subsidiárias para a Copper Qu een Consolidated Mining Company. A Copper Queen tornou-se a empresa operacional e mudou seu nome para Phelps Dodge Corporation.

                    Com todas as empresas operando em capacidade, os mineiros Bisbee entraram em greve em julho de 1917. Um fator foi a impotência dos administradores de minas para tomar decisões políticas em nome da alta administração em Nova York. Outro foi a redução da oferta de trabalhadores experientes, que estavam indo para o exército ou sendo atraídos por salários mais altos e melhores condições de trabalho.

                    Os Trabalhadores Internacionais do Mundo (Wobblies) facilmente perceberam a atenção dos mineiros que trabalhavam para a Phelps Dodge. Em questão estavam melhores condições de trabalho, um aumento salarial para US $ 6 por dia e a abolição do exame físico impopular a que todos os candidatos eram submetidos antes de conseguir um emprego. Muitos suspeitaram que o exame era um filtro para excluir possíveis mineiros com afiliações políticas indesejadas.

                    Quando a greve tinha duas semanas, o diretor da Phelps Dodge, Walter Dougl, instruiu um funcionário da El Paso & Southwestern Railroad a transportar cerca de 1.200 grevistas para Columbus, Novo México, onde seriam soltos. Depois que o comandante de um acampamento do exército próximo pediu permissão para descarregar os carros, os trabalhadores foram liberados em uma pequena cidade mexicana chamada Hermanas, onde viveram em nível de fome até que dois carros cheios de comida chegaram da base do Exército dos EUA em perto de El Paso, Texas. Embora 25 participantes da deportação de Bisbee tenham sido indiciados, nenhuma culpa em particular foi atribuída a nenhum indivíduo e o assunto esmoreceu.

                    O fim da Primeira Guerra Mundial trouxe a necessidade de redução de escala de todas as operações. Os depósitos do governo estavam lotados com mais de 800 milhões de libras de cobre, e mais vinha das minas chilenas a baixo custo. Para enfrentar esses novos desafios, a Phelps Dodge e outras grandes empresas de mineração de cobre dos EUA cortaram a produção e formaram a Copper and Brass Research Association para buscar e promover novos usos para o cobre. Ao mesmo tempo, as empresas fundaram a Copper Export Association, que distribui 400 libras de cobre para venda exclusiva no mercado estrangeiro.

                    Sofrendo agudamente com a queda na demanda do pós-guerra estava a Arizona Co pper Company, com propriedades adjacentes à propriedade da Phelps Dodge Morenci. Parte dos ativos dessa empresa era um enorme depósito de materiais de baixa qualidade que ela não tinha condições de desenvolver. Phelps Dodge comprou a Arizona C opper e a fundiu com suas participações na Morenci em 1921 em troca de 50.000 ações do capital social.

                    Em 1925, a expansão dos negócios exigia quantidades recordes de cobre. Naquele ano, quase 1,75 bilhão de libras de cobre refinado foram produzidos em todo o país. A contribuição do Arizona para este total foi de mais de 800 milhões de libras, um quarto das quais veio da Phelps Dodge mi nes. O crash da bolsa em 1929 pôs fim à bonança, como quer. A demanda por cobre diminuiu em todos os lugares, o preço caindo para 18 centavos de dólar por libra, de uma alta de 23 centavos. Os efeitos do acidente foram derretidos imediatamente. As vendas, que haviam sido de $ 46,1 milhões em 1928, caíram para $ 38,7 milhões em 1929, embora o lucro líquido tenha sido de $ 4 milhões, acima dos $ 2,6 milhões do ano anterior.

                    Em abril de 1930, Walter Douglas renunciou ao cargo de presidente-executivo da Phelps Do dge. Em seu lugar veio Louis S. Cates. A primeira prioridade de Cates era integrar as operações da Phelps Dodge, cortar custos e permitir o imposto de dois centavos no Arizona para cada libra de cobre processada. Cate s então, também em 1930, adquiriu a Nichols Copper Company, que tinha uma refinaria eletrolítica em Long Island, Nova York.

                    Em outra aquisição importante de 1930, Phelps Dodge comprou a National E lectric Products Corporation, um grande fabricante de produtos de cobre para fins elétricos e de construção, com uma capacidade anual de mais de 200.000 libras de produtos fabricados de cobre e 150.000 libras de aço. A National Electric trouxe para a empresa oito fábricas e uma grande participação na Habirshaw Cable and Wire Corporation.

                    Cates reorganizou todas as subsidiárias em duas organizações eficientes. A primeira, a National Electric Products Corporation, consistia apenas na divisão National Metal Molding. Os principais interesses dessa divisão eram os produtos de aço, e ela acabou revertendo aos seus proprietários originais por meio de uma troca de ações. A segunda divisão era chefiada por um novo secretário denominado Phelps Dodge Copper Corporation. Esta divisão foi encarregada de operar todas as divisões de fabricação, incluindo Cabos e Fios Hab irshaw.

                    O próximo desafio de Cates foi a mina Copper Queen de longa operação, cujo minério de alto teor estava se tornando inacessível e caro demais para ser minerado. A Phelps Dodge adquiriu a Calumet & Arizona Mining Company, uma grande rival da área de Bisbee adjacente ao Copper Queen. Ignorando as objeções do presidente da Calumet, Gordon Campbell, que renunciou em abril de 1931, a compra foi finalizada em setembro, dando à Phelps Dodge o título de uma mina New Cornelia de baixo custo a 150 milhas de Ajo, Arizona. A Phelps Dodge consolidou as operações Calumet & Arizona e Copper Queen para obter economias de escala.

                    A Depressão continuou, no entanto, o final de 1932 mostrou vendas de apenas US $ 22 milhões, contra US $ 50,3 milhões em 1931. Em um esforço para reduzir os custos e acompanhar a redução da demanda, Cates cortou a produção no Copper Queen. Ele também suspendeu todas as operações em Ne w Cornelia e fechou as operações de carvão em Stag Canyon e Moren ci.

                    Mesmo assim, a Phelps Dodge comprou a United Verde Copper Company por um preço exorbitante de US $ 20,8 milhões. Com cerca de 6.100 acres de cl alvos no Arizona, a United Verde provou seu valor em 1937, quando foram produzidas reservas de 6,9 ​​milhões de toneladas de minério. Em 1937, a empresa prosseguiu com planos de longa data para expandir as operações em Morenci, onde um corpo de minério de terra foi preparado para mineração de cobre a céu aberto, refino e derretimento, a um custo de $ 32,6 milhões.

                    Em 1939, os anos da Depressão fizeram parte da história da empresa. As vendas alcançaram US $ 75,5 milhões, gerando receita total de US $ 15,5 milhões, e o número de funcionários, registrado em meados de 1938, atingiu cerca de 9.000.

                    A Segunda Guerra Mundial mais uma vez encontrou fábricas operando em capacidade máxima. Procurando empregados no serviço militar, mulheres e índios Navajo administravam a mina Morenci, as instalações de fundição e a planta de refino. O tipo de pagamento era o salário para escavação: 64 centavos de dólar por hora.

                    Mais uma vez operando a plena capacidade, a Phelps Dodge forneceu tubos condensadores para a marinha e cabos para comunicações e energia elétrica. Outros pedidos foram mais difíceis de preencher, notadamente um duto de chumbo especializado em comprimentos de 80 quilômetros, que foi colocado sob o Canal da Mancha para fornecer gasolina às tropas britânicas para a invasão da Normandia.

                    Já olhando para o fim da guerra em 1944, a empresa começou a construir a represa Horseshoe no Rio Verde, cerca de 55 milhas a nordeste de Phoenix, Arizona, para permitir a conservação de água enquanto supria as necessidades de suas operações Morenci. O número de vendas no final de 1944 de & # 36 168,1 milhões mais do que dobrou o número de US $ 80 milhões em 1940.

                    Expansão pós-Segunda Guerra Mundial

                    Em 1950, a Phelps Dodge era o segundo maior produtor doméstico de cobre, contribuindo com 30% da produção do país. Também foi um dos três primeiros do mundo, sua posição como um fornecedor puramente doméstico tornado ainda mais segura por um imposto de importação de dois centavos por libra. A característica da década de 1950 foi o ativismo governamental no setor, em parte como resultado da Guerra da Coréia. No final de 1950, o governo instituiu controles de preços para o cobre, estabelecendo um limite de 24,5 centavos de dólar por libra. Outros movimentos vieram como resultado de um estudo da Federal Trade Commission de 1947, enfatizando o nível surpreendentemente baixo de competição na indústria e sugerindo que o poder estava concentrado nas mãos de poucos grupos.

                    Embora não especificado no relatório, havia também a crença de que os recursos de cobre poderiam se esgotar, porque as empresas de cobre estavam fazendo pouco para encontrar reservas adicionais, e que essa situação deveria ser remediada. Seguiram-se negociações entre o governo e as mineradoras. Nos dois anos seguintes, a capacidade máxima de mineração de cobre do país aumentou 25%, graças a sete novas minas.

                    A contribuição da Phelps Dodge para esse esforço foi a mina Lavender Pit, inaugurada em 1954 para desenvolver uma extensão das operações da Bisbee, conhecida como corpo de minério Bisbee East. Como foi o caso com a maioria das empresas, os termos do acordo eram que a mina a céu aberto deveria ser desenvolvida e equipada com uma fundição a um custo de $ 25 milhões, com patrocínio corporativo completo. Em troca, a empresa pediu uma garantia de que o governo compraria seu cobre a preços protegidos. Em 1956, Lavender Pit produziu 80,3 milhões de libras de cobre.

                    Outro desenvolvimento importante foi o Projeto Peruano, uma joint venture entre a Phelps Dodge e três outras empresas de mineração com o objetivo de fornecer a propriedade de três minas no sul do Peru, contendo juntas cerca de um bilhão de toneladas de minério de baixo teor. A participação de 16% nos custos da Phelps Dodge foi de US $ 24,3 milhões. O ano de pico de vendas na década de 1950 foi 1956, quando as vendas alcançaram US $ 540,3 milhões, gerando uma receita total de US $ 153,9 milhões.

                    No final da década de 1950, a empresa estendeu suas asas para além de suas subsidiárias canaviais, aventurando-se em vários países em desenvolvimento. Uma participação de 51 por cento em uma empresa de 1957 chamada Phelps Dodge Copper Products Corporation das Filipinas deu a ela uma nova fonte de fios e cabos isolados para uso elétrico. Outro empreendimento floresceu em 1960, quando a United States Underseas Cable Corporation foi estabelecida em conjunto com várias empresas dos EUA e uma empresa da Alemanha Ocidental. Havia também uma afiliação de San Salvador, chamada Phelps Dodge Produ cts de Centro America S.A., que fabricava fios elétricos e cabos para o mercado da América Central.

                    Apesar dessas conexões com o exterior, no entanto, a Phelps Dodge manteve sua maestria em atividades nos Estados Unidos. Essa política protegia seu cobre de tarifas de importação de inspiração política, bem como de tributação, atividade de trike e preços flutuantes encontrados em bases estrangeiras, incluindo o Chile. No final de 1963, essa política rendeu US $ 327 milhões em vendas, com uma produção anual de 261.400 toneladas.

                    Outra vantagem da concentração doméstica era a integração vertical. Agora um dos três maiores produtores de cobre do país, a Phelps Dodg e, por meio de suas subsidiárias de fabricação, fornecia escoamento para seu cobre. Essa proteção contra oscilações de preço também lhe deu imunidade contra compras a preços elevados para garantir que as subsidiárias de fabricação tivessem um suprimento adequado de cobre.

                    Em 1965, o preço do cobre subiu de 34 centavos para 36 centavos por libra. Plásticos, chumbo, alumínio e zinco avançaram o suficiente para ameaçar os mercados de cobre de longo prazo. O presidente da Phelps Dodge, Robert Page, achou desejável manter os preços do cobre moderados o suficiente para manter a demanda pelo metal.

                    Ainda assim, as novas oportunidades oferecidas pelo alumínio não podiam ser ignoradas. Em 1963, a empresa formou a Phelps Dodge Aluminium Products Corporation, produzindo fios e cabos de alumínio para complementar a linha de cobre. Embora a empresa de alumínio produzisse 17 fábricas em 1970, a empresa previa pouco lucro a longo prazo nela e, portanto, fundiu sua empresa com a Consolidated Aluminium Corporation em 1971.

                    Em julho de 1967, uma greve de toda a indústria começou e durou até o final de março de 1968. As operações da Phelps Dodge mais afetadas foram as minas More nci, Ajo e Bisbee, bem como a refinaria de El Paso. Dirigida por uma coalizão de 14 sindicatos liderada pelo United Steelworkers of America, a greve exigia uma negociação em toda a empresa para todas as operações, independentemente das diferenças competitivas e geográficas. No final das contas, um aumento médio de US $ 1,13 por hora em salários e benefícios fez com que os trabalhadores voltassem a seus empregos após a intervenção do governo do presidente Lyndon B. Joh nson. As operações pós-greve recomeçaram sem escassez de cobre bruto, uma vez que a maioria dos refinadores foi capaz de reutilizar a sucata de cobre para avaliar suas reservas.

                    O presidente da empresa, Robert Page, entregou o comando a George Munroe em 1969. Ainda mantendo a presidência (o cargo de presidente foi abolido), Munroe supervisionou o estabelecimento de uma nova mina em Tyrone, Novo México. Anteriormente conhecido como Burro Mountain, este era um depósito de minério de baixo teor que anteriormente era muito caro para trabalhar. A nova tecnologia tornou a mina economicamente viável, aumentando a capacidade total em 20% ao ano. A expansão trouxe sua recompensa, a década encerrada com vendas de US $ 672,1 milhões.

                    Em 1969, a Phelps Dodge trocou 800.000 de suas próprias ações por uma participação de 26 pessoas na Western Nuclear, Inc., sediada em Denver, Colorado, uma empresa preocupada com a mineração, moagem e exploração de urânio. Inicialmente, uma mina e um moinho de urânio a céu aberto foram erguidos perto de Spokane, Washington. Três anos depois, a Western Nuclear tornou-se uma subsidiária integral, passando por um programa de expansão e modernização de US $ 71 milhões para melhorar sua capacidade de produção em outras instalações no Wyoming.

                    Com a Lei do Ar Limpo de 1970, as preocupações ambientais vieram à tona. O problema mais crítico que Phelps Dodge enfrentou foi em Douglas, Ariz ona, onde sua fundição processava regularmente 7% da produção anual de cobre do país. Em 1973, as leis antipoluição do Arizona exigiam adaptações de controle de emissão no valor de d $ 17 milhões para essa fundição, embora a Agência de Proteção Ambiental (EPA) ainda estivesse indecisa sobre seus requisitos. Isso deixou uma grande possibilidade de conflito entre as regulamentações estaduais e federais. O medo de um conflito foi dissipado quando os padrões federais provaram ser inferiores aos dos reguladores do estado do Arizona ainda estavam insatisfeitos, apesar do dinheiro gasto em equipamentos de controle de emissões. Funcionários da Phelps Dodge protestaram, alegando que esses padrões caros forçariam a empresa a fechar a fundição, deixando quase 2.000 pessoas desempregadas.

                    Por causa da demanda lenta e da competição estrangeira, cortes de produção seguiram em uma nova mina chamada Metcalf e em Morenci, Ajo e Ty rone. A mudança apareceu nos números do lucro líquido: $ 121,7 milhões em 1974, $ 46,3 milhões no ano seguinte e $ 17,9 milhões em 1977. As fundições continuaram operando 24 horas por dia, no entanto, para cobrir a grande quantidade de minério que acumulado durante o desligamento para a instalação de controles de poluição.

                    Em 1978, havia reclamações volúveis da indústria de que os regulamentos fragmentados da EPA tornavam o planejamento antipoluição de longo prazo impossível. Os US $ 2 bilhões gastos inicialmente, mais as atualizações frequentes, adicionaram cerca de dez centavos por libra aos custos de produção, elevando o preço do policial ao consumidor por até cerca de 75 centavos por libra.

                    Juntamente com a concorrência estrangeira mais barata e a demanda lenta, isso representou um declínio no ciclo de negócios para o setor. Os executivos da empresa enfrentaram a crise no minguante mercado de urânio (a Western Nuclear havia perdido seu maior cliente, o Washington Public Power Supply System), a queda da demanda causada pela desaceleração nas indústrias automobilística e habitacional e os problemas de proteção ambiental. Muitos estrangeiros pensaram que era hora de expandir os interesses da Phelps Dodge além do cobre.

                    No primeiro trimestre de 1982, as receitas da empresa registraram um déficit de US $ 19,1 milhões. Em abril, Munroe demitiu 3.800 trabalhadores e fechou todas as quatro minas e três das quatro fundições. Ele também instituiu cortes de salários em todos os níveis e, com relutância, assumiu dívidas de curto prazo para cobrir os custos operacionais.

                    No ano seguinte, o United Steelworkers instituiu uma greve em todo o setor. A Kennecott Corporation, maior produtora de cobre do país, se estabilizou rapidamente, trocando um congelamento de salários de três anos por um subsídio de custo de vida chegando a US $ 1,87 por hora com 6% de inflação. Usando esse assentamento como modelo, os grevistas abordaram a administração da Phelps Dod ge. A empresa contra-ofereceu a abolição do subsídio de custo de vida, um congelamento de salários de três anos e salários mais baixos para novos trabalhadores.

                    No final de agosto de 1983, o impasse levou muitos trabalhadores a cruzar os piquetes, apesar do forte assédio dos grevistas da linha dura. Em M orenci, a empresa convocou a Guarda Nacional, fomentando mais reservas. A greve terminou de forma incômoda no outono seguinte, com a empresa se recusando a mudar sua posição e os mineiros votando para declarar os 13 sindicatos que há muito estavam presentes nas minas e nas fundições.

                    Agora, a administração voltou sua atenção para a reorganização. O primeiro item da agenda era uma estratégia para reduzir os custos de produção para menos de 65 centavos por libra e diminuir a dependência do cobre. O impulso econômico começou com a mudança de 1982 da sede da empresa para Phoenix. Ao mesmo tempo, as fundições Morenci, Ajo e Douglas foram fechadas e substituídas por uma planta de extração e separação eletrolítica de US $ 92 milhões em Moren ci, que produzia 100 milhões de libras de cobre anualmente em meados de 1987. E letrowinning é um processo de recuperação de metais de uma solução por meio de eletrólise.

                    A capacidade de eletroluição cresceu ainda mais em 1986, quando a empresa construiu uma fábrica de $ 55 milhões depois de comprar dois terços da participação na Chino Mines Company, com sede no Novo México, da Kennecott (o terço restante foi adquirido em 2003). No mesmo ano, a empresa vendeu um investimento de 15% na mina Morenci por US $ 75 milhões. Também foi vendido o negócio de mineração de urânio.

                    1980-1990: Diversificação para a manufatura

                    A compra em 1986 da Columbian Chemicals Company por US $ 240 milhões diversificou os interesses da Phelps Dodge para incluir a fabricação de pretos de carro, usados ​​para fortalecer pneus e fazer toner para copiadoras. Outra diversificação lucrativa foi a Accuride Corporation, fabricante de rodas e aros de aço para caminhões e reboques, que se fundiu com a empresa em 1988 a um custo de US $ 273 milhões. Naquele mesmo ano, todas as operações foram divididas em duas novas divisões operacionais, chefiadas pela Phelps Dodge Mining Company e Phelps Dodge Industr ies.

                    No final de 1989, a empresa teve uma receita de US $ 267 milhões, sobre vendas de US $ 2,7 bilhões. Um ano depois, o lucro líquido saltou para US $ 4 54,9 milhões, sobre vendas de US $ 2,6 bilhões, em parte com a ajuda de uma joint venture entre a Phelps Dodge e a Sumitomo Electric Industries, para vender fio magnético nos Estados Unidos.

                    Embora a Phelps Dodge tenha continuado a expandir suas atividades de cobre durante a década de 1990, especialmente no exterior, uma ênfase foi colocada no desenvolvimento do lado da manufatura dos negócios da empresa durante a década. As aquisições da Accuride, Columbian Chemicals e Hudson International durante a segunda metade da década de 1980 foram importantes incursões em novos campos, criando uma base que a empresa construiria durante a década de 1990 como a divisão de manufatura, operada sob o controle da As Indústrias Phelps Dodge tomaram forma. O maior segmento do negócio de manufatura da empresa era a produção de fios e cabos, administrado pela Phelps Dodge Magnet Wire Co., a maior produtora de fios magnéticos do mundo. A expansão deste negócio foi alcançada por meio de aquisição e expansão, começando em 1992 com a compra de três fabricantes de fios e cabos Ven ezuelan e o estabelecimento de uma fábrica de fios e cabos na Tailândia. Dois anos depois, duas instalações de íon de produto de fio magnético foram adquiridas, uma em El Paso, Texas, e a outra em Laurinburg, Carolina do Norte, para atender à demanda regional não atendida pela planta da empresa em Hopkinsville, Kentucky, a maior planta de fio magnético no mundo. A capacidade da fábrica de El Paso foi dobrada em 1996, seguida por um aumento proporcional na produção da fábrica de Laurinburg em 1997.

                    O investimento na divisão da Phelps Dodge Industries rendeu frutos em 1995, já que os negócios de negro de fumo, roda e aro de caminhão, arame d e cabo registraram um recorde de vendas. Durante o ano, os totais financeiros e de produção recordes levaram ao que o presidente, CEO e presidente da Phelp s Dodge, Douglas C. Yearley, descreveu como "o melhor ano nos 162 anos de história de nossa empresa". O progresso alcançado na divisão das Indústrias Phelps Dodge teve um papel importante na geração do ano-bandeira, mas a empresa não poderia alcançar tal vitória sem obter ganhos significativos em seu negócio de cobre, do qual era fortemente dependente. O preço médio do c opper em 1995 subiu para US $ 1,35 por libra, 28 centavos a mais que no ano anterior, e a Phelps Dodge colheu os benefícios, registrando totais de produção recorde em suas instalações de mineração Morenci, Candelaria, Chino e Hidalgo. Na esteira desse sucesso retumbante, a empresa planejou concentrar seus esforços de exploração na América do Sul, África e Extremo Oriente, com a intenção de aumentar sua produção anual total de cobre para dois bilhões de libras durante os cinco anos seguintes.

                    Em 1996, os negócios de manufatura da Phelps Dodge continuaram a ter um desempenho admirável, com exceção da Accuride Corporation, que sofreu com a fraca demanda por rodas pesadas. O negócio de fios e cabos da Phelps Dodge avançou, seu progresso foi destacado pela primeira entrada da empresa na República Popular da China por meio de uma joint venture chamada Phelps Dodge Yantai Cable Company, que permitiu à Phelps Dodge adquirir, expandir e operar a fabricação de cabos de energia instalação em Yantai, na província de Shandong. Quando este projeto histórico começou, a empresa iniciou um programa de expansão de três anos com o objetivo de aumentar a capacidade de produção de negro de fumo da Columbian Chemical em 25 por cento. Outro desenvolvimento notável durante o ano foi a aquisição da Nesor Alloy Corporation, que foi combinada com a Hudson International Conductors para formar a Phelps Dodge High Performance Conductors, organizada como a mais nova adição à divisão Phelps Dodge Industries.

                    No final da década de 1990, os preços do cobre despencaram em relação ao nível de 1995, mas a empresa registrou um progresso significativo em suas operações de manufatura, ajudando a compensar desenvolvimentos preocupantes em suas atividades de mineração. Um ambiente regulatório incerto em relação à mineração e exploração levou a Phelps Dodge a fechar seus escritórios de exploração nos EUA. A queda dos preços do cobre forçou a empresa a fechar uma mina no Chile e outra adquirida em uma aquisição hostil de $ 105 milhões da Cobre Mining Co. em 1998. Junto com esses fechamentos, a Phelps Dodge também vendeu 90 por cento da Accuride para Kohlberg Kravis Roberts em 1998 , ganhando $ 480 milhões com a venda. Do lado positivo, a Phelps Dodge abriu uma nova fábrica de ímanes em Monterrey, México, em 1998 e comprou os ativos negros pertencentes à Copebras, com sede no Brasil, por $ 220 milhões, bem como uma participação de 85% no negro de fumo operações do Grupo Kumho da Coreia do Sul.

                    Altos e baixos no novo milênio

                    O uso da tecnologia pela empresa estava evoluindo à medida que entrava no novo milênio. O GPS, introduzido pela primeira vez na mina Morenci em meados da década de 1990 como uma ferramenta de levantamento, foi adaptado para novas aplicações, como maquinário de orientação para escavadeiras, pás elétricas e perfuratrizes.

                    Os preços do cobre atingiram mínimos desconhecidos em 1999, devido aos efeitos prolongados da crise financeira asiática. De acordo com a Barron's, enquanto o cobre era vendido por apenas 61 centavos de dólar por libra (depois de uma década vendendo em média mais de US $ 1), a empresa precisava de mais alguns centavos por dólar para empatar. No entanto, o lado bom da crise é que a empresa foi capaz de reivindicar sua liderança futura no setor. Na rodada de consolidação que se seguiu, a Phelps Dodge adquiriu a Cyprus Amax Minerals Company, que estava se preparando para a fusão com a ASARCO. No entanto, o Grupo México SA de CV superou a oferta de US $ 700 milhões da Phelps Do dge pela ASARCO (que logo caiu no banco). A compra de US $ 1,8 bilhão da Cyprus Amax fez da Phelps Dodge o segundo maior produtor mundial de cobre, depois da Codelco do Chile, e o maior produtor de molibdênio. Encerrou o ano com faturamento de US $ 3,1 bilhões.

                    Douglas C. Yearley se aposentou como presidente em maio de 2000 e foi sucedido por J. Steven Whisler. De acordo com a American Metal Market, Year ley foi um grande defensor da consolidação da indústria e da obtenção de um retorno do capital. O sucessor escolhido a dedo de Yearley, Whisler, começou a trabalhar em uma subsidiária em 1978 e era presidente e CEO da Phelps Dodge desde 1995.

                    No final de 2000, quando os preços do cobre mostraram sinais de melhora, a empresa propôs vender a Columbian Chemicals e a PD Wire. Essas sses de negócios apresentavam seus próprios desafios de gestão. "Fios e cabos sempre tiveram problemas porque estão em países em desenvolvimento", disse Yearley à American Metal Market. Sobre os meados da década de 1990 sem turbulência, ele disse: "Tudo parecia bom demais - e era".

                    Apesar de uma série de dificuldades econômicas na Ásia e na América do Sul, a venda dos negócios de manufatura seria cancelada em meados de 2001. A melhora nos preços do cobre estagnou. Além disso, a queda dos preços da energia e a ameaça de escassez levaram Phelps Dod ge a reduzir a produção de cobre e cortar a força de trabalho em três minas no oeste dos Estados Unidos.

                    A sede da empresa foi transferida de Tempe para dez andares na nova Phelps Dodge Tower de 20 andares e US $ 78 milhões no centro de Phoenix em novembro de 2001. A empresa consolidou outros escritórios locais lá e acabou empregando 400 no local. Tinha 13.000 funcionários em todo o mundo. As operações da empresa na mina de Candelaria, no Chile, da qual possuía 80% das ações, empregavam 950 pessoas. Cerca de metade desses trabalhadores entraram em greve em 2003.

                    A Phelps Dodge Corporation teve receitas superiores a US $ 7 bilhões em 200 4. A Phelps Dodge Mining Company respondeu por mais de três quartos do total. Embora o cobre tenha sido negociado acima de US $ 1 novamente, em grande parte graças à demanda da economia em expansão da China, os custos de energia continuaram sendo uma preocupação. Phelps Dodge anunciou uma expansão de $ 850 milhões para uma mina peruana em outubro de 2004.

                    Em 2005, a empresa estava planejando adicionar um novo plano de processamento de cobre em sua mina de Morenci, Arizona. Houve uma escassez moderada de cobre ref inado, alimentada pela demanda das indústrias de construção e bens de consumo da China, disse Whisler à Reuters. Os preços do cobre estavam atingindo níveis nunca vistos desde a década de 1980, o que levou Dodge Phelps a aumentar a produção e distribuir dividendos aos acionistas e bônus para os empregados. Com falta de ajuda, Dodge Phelps estava explorando a força de trabalho do Arizona em busca de talentos para preencher uma série de cargos. A empresa tinha cerca de 5.000 funcionários no Arizona.

                    Principais subsidiárias: Ajo Improvement Company Alambres y Ca bles de Panama, S.A. (78,1%) Alambres y Cables Venezolanos, C.A. (Venezuela) Arizona Community Investment Corporation Cables Electr icos Ecuatorianos, CA. (Equador 67,1%) Cahosa, SA (Panamá 7 8,1%) Chino Acquisition Inc. Cobre Cerrillos SA (Chile) Colu mbian Chemicals Company CONDUCEN, SA (Costa Rica 73,4%) Cypr us Amax Minerals Company Dodge & James Insurance Company, Ltd. (Bermuda) Electroconductores de Honduras, SA de CV (59,4%) Habirshaw Cable and Wire Corporation James Douglas Insurance Company, Ltd. (Bermuda) PD Candelaria, Inc. PD Cobre, Inc. PD Ojos del Sal ado, Inc. Phelps Dodge Africa Cable Corporation Phelps Dodge China Corporation (EUA) Phelps Dodge Chino, Inc. Phelps Dodge Corporation of Canada, Limited (EUA) Phelps Dodge Development Corporation Phelps Dodge Dublin (Irlanda) Phelps Dodge Energy Services, LLC Phelps Dodge Exploration Corporation Phelps Dodge Hidalgo, Inc. Phelps Dod ge Maestros de alto desempenho de SC & GA, Inc. Phelps Dodge Ind ustries, Inc. Phelps Dodge Mercantile Company Phelps Dodge Mining S ervices, Inc. Phelps Dodge Molybdenum Corporation Phelps Dodge More nci, Inc. Phelps Dodge Overseas Capital Corporation Phelps Dodge Corporação de refino Phelps Dodge Safford, Inc. Phelps Dodge Sales Company, Incorporated Phelps Dodge Suzhou Holdings, Inc. (Ilhas Cayman) Phelps Dodge Thailand Limited (75,5%) Phelps Dodge Wire and Cable Holding do México, SA de CV (99%) Savanna Development Co., Ltd. Soner, Inc. A Morenci Water & Electric Company Tyrone Mining, LLC.

                    Divisões principais: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dodge Ind ustries.

                    Principais unidades operacionais: Phelps Dodge Mining Co. Phelps Dod ge Wire and Cable Climax Molybdenum Co. Climax Engineered Materials Columbia Chemicals Co.

                    Principais concorrentes: BHP Billiton Corporación del Co bre de Chile (Codelco) Rio Tinto PLC.


                    Filmografia

                    Rough Draft Studios

                    A maioria dos projetos produzidos pela Rough Draft Studios são animados no exterior pela Rough Draft Korea.

                    Séries de TV

                    Mostrar Anos) Cliente Notas
                    Década de 1990
                    The Maxx 1995 Animação MTV
                    Futurama 1999-2003 2008-2013 The Curiosity Company

                    20th Century Fox Television

                    Filmes / especiais

                    Título Ano Cliente Notas
                    Década de 1990
                    O ladrão e o sapateiro 1992 The Completion Bond Company tinta e tinta
                    RoboCop 3 1993 Orion Pictures Animação comercial "Johnny Rehab"
                    Anos 2000
                    Duck Dodgers: Ataque dos Drones 2003 Warner Bros. Animation curta teatral
                    O Whizzard of Ow
                    Um Natal de conto de fadas 2005 Imagens à beira-mar Especial de tv
                    Futurama: grande pontuação de Bender 2007 20th Century Fox

                    De outros

                    • Os Simpsons& # 160- Vídeo da música "Deep, Deep Trouble" (animado por & # 160Anivision)
                    • MADtv - Espião vs. Espião& # 160shorts (produzidos para & # 160Klasky Csupo)
                    • Comercial de 2003 & # 160Wendy's & # 160 "Go Wild" estrelando os & # 160Looney Tunes & # 160 caracteres, promovendo & # 160Looney Tunes: de volta à ação [7]
                    • 59º Primetime Emmy Awards & # 160 - & # 160Brian & # 160and & # 160Stewie Griffin & # 160 número de abertura
                    • Futurama: mundos de amanhã

                    Rascunho bruto da Coreia

                    Rough Draft Korea, estúdio irmão da RDS baseado na Coreia do Sul, produziu animação para as seguintes séries, recursos e especiais: